Um Reitor na Idade Média

 

"O reitor era escolhido - de acordo com a constituição do studium - de entre os estudantes (como em Bolonha) ou de entre os professores (como em Paris). Nas universidades de constituição de tipo misto, o reitor era um mestre, mas era escolhido por mestres e estudantes. Por exemplo, em Orleães, o reitor era um mestre escolhido pelas nações; em Angers, depois da reforma de 1398, era eleito de entre os licenciados pelos eleitores designados pelas nações.

Um reitor potencial tinha de preencher certos requisitos para poder ser eleito: tinha de ser uma pessoa madura (geralmente com a idade de vinte e cinco anos ou mais), ser um clericus (exercer autoridade judicial sobre estudantes do clero), rico (o cargo implicava muitas despesas) e de conduta irrepreensível. A duração do seu mandato variava de universidade para universidade. 

O reitor era o chefe administrativo da instituição, o executor das resoluções aprovadas pelas assembleias e supervisor da observância dos privilégios e estatutos."

Uma História da Universidade na Europa. Volume I, As Universidades na Idade Média.

Separação de poderes

 

Governação e Administração.
Separação de poderes.

Leituras cruzadas.

The university is indeed a complex institution, but it need not be complicated. Effective university governance is eminently possible if it is done on the basis of clear principles that reflect the university’s historical evolution and purpose rather than on murky management strategies and ad-hoc muddling through. University governance is difficult not because academic personalities are idiosyncratic (although often they are), or because goals of administration and faculty conflict (although sometimes they do), but because university government is often poorly conceived by those who design it and participate in it.

Separating Powers at the University: Applying Constitutional Law to Internal Academic Governance
Bruce Pardy, Education and Law Journal, Vol. 20, No. 243, 2011.

Yes, I do think there is a real dilemma here, in that while it has been government policy to regard policy as the responsibility of Ministers and administration as the responsibility of officials, questions of administrative policy can cause confusion between the administration of policy and the policy of administration, especially when responsibility for the administration of the policy of administration conflicts or overlaps with responsibility for the policy of the administration of policy.

Pela voz de Sir Humphrey Appleby, em 
The Complete Yes Minister, Jonathan Lynn e Antonhy Jay, BBC Books.

Conformidades

Folheando leituras de há uns anos.

Um livro de 2011, editado pela Bertrand no ano seguinte, adquirido e lido em 2017. Duas entradas nas Notas, nesse mesmo ano.

A primeira, "Capítulo 1", então ainda em início de leitura, num momento em que a escrita de um tempo passado parecia irromper bruscamente pela realidade, através das notícias de última hora. O dito capítulo intitula-se "A onda mexicana e o bombista suicida". Na Grã-Bretanha do autor tinha acabado de acontecer o atentado na Manchester Arena.

O livro regressou às Notas, um par de meses depois, com alguns excertos e parafraseando o autor, "Eu sei, porque o fiz". Reflexões pessoais sobre sistemas de poder e os indivíduos, sobre os outros, sobre nós, sobre governos. Como poderia ser sobre outras instituições. Aqui fica mais um, nesta mesma linha.

"De início pensei que pudesse ajudar a alargar este espaço de decisão possível e a empurrar os seus limites. No entanto, com o passar do tempo, tornou-se mais fácil brincar nesse pequeno aglomerado de árvores, enquanto fazia de conta que se tratava da floresta inteira. Os limites do politicamente disponível passaram a definir os limites do meu pensamento. Tendo em consideração que não valia a pena pensar naquilo que não me seria permitido, fui lentamente aprendendo a não me preocupar. A minha visão do mundo começou cada vez mais a parecer-se com a visão de todos os outros funcionários do Ministério dos Negócios Estrangeiros. As minhas cartas, telegramas e discursos - fui durante um tempo o redator de discursos do ministro dos Negócios Estrangeiros - tornaram-se iguais aos de todos os outros. Articulados, bem concebidos, até mesmo impressionantes, mas absolutamente convencionais. Estranhamente, à medida que fui subindo na hierarquia, não passei a gozar de mais espaço para expressar os meus pontos de vista; na realidade, até passei a ter menos. Quanto mais elevado o meu grau hierárquico, mais importante se tornava que as minhas opiniões pessoais não se afastassem da linha oficial. Olhava para o meu embaixador em busca de um exemplo: nada do que dizia, em privado ou em público, se afastava da linha política seguida pela Grã-Bretanha. Era consistente, o diplomata completo. Era profissional e nunca questionava nada."

Carne Ross, A revolução sem líder, Bertrand Editora.

Mais do que uma questão de status

"(...) non-academic professional positions (...) in Portuguese tertiary education institutions tend to have a lower status and fewer resources attached to them than equivalent positions in tertiary education institutions in many OECD countries. As qualified professional staff with adequate authority and resources are crucial to the development and implementation of effective institutional strategies, this comparative under-resourcing is problematic."

em "OECD Review of the Tertiary Education , Research and Innovation System in Portugal - Summary document", for offical use, 5 fevereiro 2018.

Outras escritas "invisíveis" em http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2017/04/os-invisiveis.html.

And the winner is ...

Competição.
Vencedores.
Vencidos.
Táticas.

Um modo de estar.
Um modo de pensar.
Uma cultura que se cria.
Uma prática que se espalha.
A todas as escalas.
A todas as áreas.

Leituras para refletir.

"The “European Excellence Initiative” has been proposed by the German Rectors’ Conference (HRK) and the Conference of Rectors of Academic Schools in Poland (...). Several sectors across the world have used excellence initiatives to pump huge amounts of funding into a select number of institutions with the aim of turbocharging their research performance."

"The HRK added that “a great deal of support was expressed for the concept”, which would be the first initiative to provide institution-level funding for universities from the EU, at the strategy event."

"Horst Hippler, president of the HRK, told Times Higher Education that the scheme would be aimed in particular at “those member states that want to catch up and increase the competitiveness of their higher education systems”."

Em: "University leaders push for Europe-wide excellence initiative"
https://www.timeshighereducation.com/news/university-leaders-push-europe-wide-excellence-initiative

"(...) higher education can be seen to be caught up in a kind of magical thinking which fetishes competition. There appears to be a modern-day magical belief that competition in higher education will provide the solution to all the unsolved problems of higher education (...). Competition is perceived as an independent force that is viewed as a ‘natural’ phenomenon which appears of its own accord. The invisible hand of competition appears to provide the means by which no-one is responsible at the same time as veiling social processes and negative consequences."

"The authors observe that while the discourse appears to create a global meritocracy, the war for talent embroils universities in intensifying competition for status, in which social justice and broader purposes of education suffer."

"The ‘naturalisation’ of competition has become a ‘doxa’ or an unquestionable orthodoxy that operates at all levels of society, from individual perceptions and practices to state policy, as if it was the natural order of things."

"It would also be important to develop research that investigates the conditions under which innovation in higher education occurs in order to investigate and perhaps challenge the imputed link between innovation and market-based competition. The entire history of publicly funded higher education across the world stands against this argument."

Rajani Naidoo (2016) The competition fetish in higher education: varieties, animators and consequences, British Journal of Sociology of Education, 37:1, 1-10, DOI: 10.1080/01425692.2015.1116209

It is easy to grow complacent

"If we are candid, we know that universities are weakened every time their practices betray their rhetoric. They are weakened every time the experience of undergraduates belies the glowing language of their college catalogs. They are weakened every time narrow personal interests override the needs for collegiality and the wider interests of the academic community. They are weakened when they ignore practices that diminish their effectiveness and tolerate organizations that provide disincentives for both individual development and collegiality. They are weakened when narrow interests subvert the larger interests of the community, and they are weakened when administrative leadership allows the second best to flourish at the expense of the best. Universities are places of extraordinary privilege and freedom, created by a tolerant public and supported by private and public beneficence. But with that privilege and freedom there goes great responsibility, and it is that, I sometimes fear, which is in short supply. 

There are, it seems to me, half a dozen basic requirements that are necessary if universities are to avoid internal degeneration and remain flexible and responsive to changing societal needs, while still retaining distinction in teaching, research and scholarship:

• They require bold, decisive, and visionary leadership from those in positions of authority, especially presidents, provosts, and deans.

• They require effective and imaginative management of resources, not only at the institutional level but especially at the departmental level, and especially a greater determination than they have yet shown to constrain and reduce burgeoning costs.

• They require a new commitment to clients, among whom I include students— to whom they have their first and largest obligation, both as the chief providers of revenue and as those for whose benefit they were created— as well as alumni and society at large.

• They require a more general willingness to come to terms with new expectations, unacknowledged issues— such as the loss of mandatory retirement— and constrained levels of funding in research, which will, I believe, constrain the areas of scholarship represented on many campuses and perhaps change the traditional balance between teaching and research.

• They require the restoration of community, which will come about only when universities create rewards and incentives for engagement and cooperation across the campus.

• And, finally, they require new patterns of governance, especially in the public universities, which are now in serious disrepair.

I shall not presume to elaborate on what each of these will require on particular campuses, but I do realize that confronting these issues will involve not only a measure of inconvenience, and perhaps consternation, but also lively debate and both personal and institutional reorientation. That seems to be an inevitable, but not necessarily undesirable, outcome. It is easy to grow complacent, denying the reality of the need for change, insulated as universities generally are from many of the external pressures."

Rhodes, Frank H. T., President Emeritus of Cornell University (1997), em The American University - National Treasure or Endangered Species?, Edited by Ronald G. Ehrenberg, Cornell University.

Life in the City

"The "Idea of a University" was a village with its priests. The "Idea of a Modern University" was a town - a one-industry town - with its intellectual oligarchy. "The Idea of a Multiversity" is a city of infinite variety. Some get lost in the city; some rise to the top within it; most fashion their lives within one of its many subcultures. There is less sense of community than in the village but also less sense of confinement. There is less sense of purpose than within the town but there are more ways to excel. There are also more refuges of anonymity - both for the creative person and the drifter. As against the village and the town, the "city" is more like the totality of civilization as it has evolved and more an integral part of it; and movement to and from the surrounding society has been greatly accelerated. As in a city, there are many separate endeavors under a single rule of law."

Clark Kerr, Presidente da Universidade da Califórnia (1963), The Uses of the University.

In the world of unreason

Em jeito de sátira, à moda de Cambridge. Ano 1908. Um texto quase a completar 110 aniversários. Por Francis Macdonald Cornford. Capítulo 1 - "Warning".

"My heart is full of pity for you, O young academic politician. If you will be a politician you have a painful path to follow, even though it be a short one, before you nestle down into a modest incompetence. While you are young you will be oppressed, and angry, and increasingly disagreeable. When you reach middle age, at five-andthirty, you will become complacent and, in your turn, an oppressor; those whom you oppress will find you still disagreeable; and so will all the people whose toes you trod upon in youth. It will seem to you then that you grow wiser every day, as you learn more and more of the reasons why things should not be done, and understand more fully the peculiarities of powerful persons, which make it quixotic even to attempt them without first going through an amount of squaring and lobbying sufficient to sicken any but the most hardened soul. If you persist to the threshold of old age -- your fiftieth year, let us say -- you will be a powerful person yourself, with an accretion of peculiarities which other people will have to study in order to square you. The toes you will have trodden on by this time will be as the sands on the sea-shore; and from far below you will mount the roar of a ruthless multitude of young men in a hurry. You may perhaps grow to be aware what they are in a hurry to do. They are in a hurry to get you out of the way.

O young academic politician, my heart is full of pity for you now; but when you are old, if you will stand in the way, there will be no more pity for you than you deserve; and that will be none at all.

I shall take it that you are in the first flush of ambition, and just beginning to make yourself disagreeable. You think (do you not?) that you have only to state a reasonable case, and people must listen to reason and act upon at once. It is just this conviction that makes you so unpleasant. There is little hope of dissuading you; but has it occurred to you that nothing is ever done until every one is convinced that it ought to be done, and has been convinced for so long that it is now time to do something else? And are you not aware that conviction has never yet been produced by an appeal to reason, which only makes people uncomfortable? If you want to move them, you must address your arguments to prejudice and the political motive, which I will presently describe. I should hesitate to write down so elementary a principle, if I were not sure you need to be told it. And you will not believe me, because you think your cases are so much more reasonable than mine can have been, and you are ashamed to study men's weaknesses and prejudices. You would rather batter away at the Shield of Faith than spy it the joints in the harness.

I like you the better for your illusions; but it cannot be denied that they prevent you from being effective, and if you do not become effective before you cease to want anything to be done -- why, what will be the good of you? So I present you with this academic microcosmography -- the merest sketch of the little world that lies before you. A satirist or an embittered man might have used darker colours; and I own that I have only drawn those aspects which it is most useful that you, as a politician, should know. There is another world within this microcosm -- a silent, reasonable world, which you are now bent on leaving. Some day you may go back to it; and you will enjoy its calm the more for your excursion in the world of unreason.

Now listen, and I will tell you what this outer world is like."

Cornford, F.M. (First published 1908), Microcosmographia Academica - being a guide for the young academic politician", Published by Bowes & Bowes Publishers Ltd, Cambridge.

A Universidade como deve ser

Título de um livro. Uma das leituras em curso. Da autoria de António Feijó e Miguel Tamen, para a série de ensaios publicados pela Fundação Francisco Manuel dos Santos.

Porque importa pensar a Universidade e as universidades.
Porque há quem imagine fazer diferente.
Porque é possível ser diferente.

"Este livro foi pensado para pessoas que nunca perceberam bem como funciona uma universidade em Portugal; ou para pessoas que só ouviram falar desse funcionamento através dos jornais; e também para pessoas que sabem bem como funciona uma universidade em Portugal, mas que nunca imaginaram que pudesse funcionar de outra maneira; e finalmente para pessoas que também imaginaram outros modos de funcionamento para as universidades em Portugal.".

Em modo de aprendizagem

"One of the most difficult things to learn - and one of the last things we ever learn about ourselves - is the personal impact we have on those around us."

Peter McCaffery (2004), "The Higher Education Manager's Handbook, effective leadership and management in universities and colleges", RoutledgeFalmer.

Sente-se inspirado? Sente-se inspirador?

Inspirar. Ser inspirado.
Libertar. Ser liberto.
Desafiar. Ser desafiado.
Encorajar. Ser encorajado.

Duas faces?

Deixar respirar. Respirar.
Respirar o mesmo ar.

Uma face!


"The first theme is composed of leadership (encouraging staff to take more initiative and responsibility for greater achievement) and managerial structures (simplifying the hierarchical structure and bureaucratic processes), as illustrated here:

This is where, I think, you get the distinction between a good university and a great university. A great university is one where the leadership inspires, where the leadership encourages, where the leadership is seen as one of us, but leading us on. If your university management doesn’t inspire, doesn’t encourage people intellectually, then, we see ourselves as being more independent rather than the group progressing on. I don’t think you can underestimate how important it is for the university’s management… leadership. The inspiration they can provide is absolutely essential for a positive climate (Professor 1, Arts & Humanities)."

Baris Uslu (2017), "The influence of organisational features in high-ranked universities: the case of Australia", Journal of Higher Education Policy and Management Vol. 39 , Iss. 5.

Pão e circo

"Livre como um pássaro", dizemos nós, e invejamos as criaturas aladas pela sua capacidade de se moverem nas três dimensões. Mas, infelizmente, estamos a esquecer-nos do dodó. Qualquer pássaro que tenha aprendido a esgravatar a sua porção de alimentos sem ser obrigado a usar as asas renunciará a breve trecho ao privilégio de voar e permanecerá para sempre preso ao solo. Com os seres humanos passa-se qualquer coisa de semelhante. Se se lhes der pão de uma maneira regular e abundante três vezes por dia, muitos deles contentar-se-ão em viver apenas de pão - ou pelo menos de pão e circo."

Aldous Huxley, Regresso ao admirável mundo novo, Antígona.

Pão e circo. Alimento e distração.

Alimento, em forma literal ou figurada. Emprego, segurança, cargo, posição, promoção. Real, prometido, sugerido ou apenas intuido. Conforto e expetativas. Em troca pela possibilidade de voar, de rasgar a linha do horizonte, de querer ir mais longe, de arriscar cair para depois se levantar e ensaiar um novo voo. Exercício do poder, de um poder assimétrico mas muitas vezes de um poder consentido. "E vocês? Já escolheram o prato de onde querem comer?". Ouvi em tempos, assim mesmo, com todas as letras, carregadas de todo o significado. Ou se está a favor ou se está contra, sem meios termos. Alinhados à partida, sem ponderação. Por convicção ou por medo. Primeiro gosto de ver o menu!", respondi então. Desalinhado.

Circo e a sua galeria de personagens. O ilusionista, vendendo promessas. O domador de feras amansadas. O malabarista fazendo o impossível. O equilibrista, que nunca cai. O palhaço que faz rir, mesmo com ar sério ou triste. O contorcionista que dispensa a coluna vertebral. Debaixo da tenda abandonamo-nos à maravilha do engano. E deixamos de pensar nos outros "artistas", que andam por aí, no dia-a-dia. Tão profissionais que nem sempre damos por eles, pelo menos de imediato. Vendendo promessas de conforto e segurança; em equilíbrio permanente com o poder do momento; sem coluna vertebral; iludindo com pequenos gestos. Distraindo do que importa. Distraindo do real.

Pão e circo. Alimento e distração. Em abundância.

E se, entretanto, nos esquecermos de usar as asas?
E se, entretanto. nos esquecermos de como se voa?
E se, entretanto, nos tornarmos numa colónia de dodós?

Voar sempre, antes que seja tarde demais!

"I told you
That we could fly
'Cause we all have wings
But some of us don't know why"

INXS, Never tear us apart.

Eu sei, porque o fiz.

Governos e indivíduos. Poder, delegação, (des)responsabilização, conforto. Expectativas e exigências. Nós e os outros. Representados, representantes e quem com eles trabalha. Simplificação, simplificação em excesso, falsificação. Da crença nos sistemas e nas instituições à desilusão. Serão os sistemas de poder inevitavelmente disfuncionais? Porque assim o induzimos? Agir, apesar de tudo. Agir, para mudar tudo. A várias escalas e dimensões. Dos Países, das instituições, de cada um. Assuntos de importâncias diferentes. Decisões com consequências distintas. Mas é de exercício de poder que estamos a falar. Feito por pessoas. E essas não são assim tão diferentes. E nós não somos assim tão diferentes. São vários os pontos de contacto, as experiências próximas. Como é dito, na primeira pessoa: "Eu sei, porque o fiz.". Leitura para refletir.

"Antigamente eu acreditava com tamanho fervor na capacidade e probidade de um governo iluminado que fui trabalhar para ele. Era um diplomata britânico, numa instituição e num sistema que tinha sido fundado sobre a profunda crença de que representantes do Estado, como eu, podiam compreender e arbitrar o mundo de forma eficaz, em benefício das massas menos informadas. Já não acredito nisso. A desilusão nasceu não da conversão ideológica mas da experiência.

No âmbito do meu trabalho, que abordava alguns dos mais preocupantes problemas do mundo, incluindo as alterações climáticas, o terrorismo e as guerras no Afeganistão e no Iraque (fui o responsável do Reino Unido por ambas nas Nações Unidas), foi-se tornando claro, a pouco e pouco, que o governo era incapaz, pela sua própria natureza, de compreender e gerir de forma eficaz aquelas forças. (...) em suma, compreendi, vaga e lentamente, a existência de um profundo e intrínseco défice dos governos: o facto de lhes ser exigido que tomem o que é complexo - a realidade - e o transformem em declarações e políticas simplistas, para melhor convencer a população de que o governo tem as coisas controladas. As pessoas que se encontram no governo não são más ou parvas, pelo contrário, mas o contrato entre as pessoas e as forças governamentais exige que aleguem algo que nenhuma pessoa sensata devia alegar, que o governo é capaz de prever e predizer a gigantesca complexidade do mundo contemporâneo e geri-la a nosso favor. Todos os políticos têm de alegar, perante os eleitores, que são capazes de interpretar o mundo e produzir determinados efeitos, tal como os representantes que trabalham para eles têm de fingir que também eles são capazes. Eu sei, porque o fiz.

(...)

Depois de quinze anos como diplomata tornei-me muitíssimo hábil a escrever telegramas, relatórios e conclusões políticas que reafirmavam ad infinitum a nossa versão dos acontecimentos, muitas vezes sem o mérito de qualquer conhecimento do terreno.(...) Não estava sozinho em tal ignorância, nem na arrogância de achar que, apesar disso, o governo podia declarar com confiança o que estava a acontecer ou o que poderia acontecer em tais locais.

A minha crise pessoal com o governo (...) irrompeu quando as histórias do meu governo sobre o Iraque ultrapassaram a barreira da excessiva simplificação e se tornaram mentiras flagrantes. (...) tinha ignorado os primeiros sinais, demasiado óbvios, no próprio trabalho tanto como em qualquer análise posterior, de que o governo permite e, na verdade, encoraja, os seus protagonistas a tornarem-se moralmente desapegados das consequências dos seus próprios atos, o que permitiu que me tornasse um arquiteto isento de culpas do grande sofrimento dos que se encontravam distantes: neste caso (...) de civis inocentes no Iraque. Só depois de uma reflexão prolongada, lenta e, por vezes dolorosa, cheguei a estas conclusões mais latas sobre a amoralidade intrínseca, mas também sobre a incapacidade, dos governos.

(...)

Observei o crescimento do coro de vozes furiosas nos ajuntamentos públicos e na Internet, exigindo ação, mudança, qualquer coisa, fazendo uso de uma retórica cada vez mais beligerante, mas sem nunca oferecer qualquer solução para além da rejeição da coorte atual de políticos medíocres.

Ponderei sobre a mudança em si, como reagir a este mundo tão complexo com um método que pudesse funcionar. que pudesse garantir a satisfação de descobrir uma verdadeira tração na assustadora face do penhasco íngreme dos problemas. Acabei por compreender que talvez o pior défice dos governos seja este: ao pretenderem arbitrar os problemas do mundo, encorajam de forma invluntária a nossa inação e o nosso desprendimento. Nesse desprendimento fermentam, perigosamente, a raiva e a frustração. 

(...) 

A resolução dos problemas cabe sempre a outra pessoa, nunca a nós.
Contudo, é a ação - e apenas a ação -que muda as coisas. (...) A escala das dificuldades do mundo -a face íngreme do penhasco- e a magnitude da globalização produzem uma sensação paralisante de impotência e frustração. Mas, de facto, um mundo mais interligado do que nunca.onde cada pessoa se encontra a alguns links de distância de todas as outras, significa que as ações no nosso próprio microcosmo podem ter consequências globais."

Carne Ross (2011), A revolução sem líder, Bertrand Editora

Capítulo 1

Noite de segunda-feira. Noite silenciosa, convidando à leitura. Abro o livro de capa branca e letras fortes, cheias, a preto e vermelho, enquadradas por linhas, também elas vermelhas. No título, é negra a palavra Revolução, e a ausência de líder é realçada a encarnado. A este junta-se o nome do autor e elogios, de John le Carré e do periódico britânico The Guardian. Passada já a introdução, é altura de ler o primeiro capítulo. Pouco mais de uma dezena de páginas. Lidas ainda antes da meia-noite.

Amanhece. É terça-feira, ainda cedo. As primeiras notícias vi-as em casa, online, na Lusa. Ataque suicida em Manchester, na noite anterior, à saída de um concerto. Duas dezenas de mortos, mais algumas de feridos. Muitos são jovens. O terror e o horror, de novo. De novo na Europa, de novo em Inglaterra. Fazendo eco em todos os jornais e em todos os canais. São horas de ir trabalhar, com as notícias ainda no pensamento.

Passou o dia. Fim de tarde, com calor de Verão. A informação vai sendo atualizada. O assassino-suicida terá já sido identificado. Britânico, nascido em Manchester, descendente de líbios, 22 anos apenas. Da mesma geração e idade de muitas das suas vítimas. 22 anos. Jovem. Nascido antes do 11 de setembro que mudou o mundo. Nascido antes da invenção do Daesh, criação de mentes perturbadas, e alimentada, certamente, por interesses vários, ocultos nas sombras.

Chego a casa. De repente, lembro-me: o primeiro capítulo! O capítulo que lia, em silêncio, praticamente à mesma hora em que acabava o concerto na Manchester Arena, e a alegria dava lugar aos gritos e ao desespero. Um capítulo sobre o nosso mundo, global, interligado, complexo, perigoso. E sobre a replicação de comportamentos, o impacto máximo, a acção individual. Escrito por um britânico. Diplomata de ofício. Página 35. Capítulo 1. "A onda mexicana e o bombista suicida".

Professor escreve-se com "P"

É importante ter Bons Professores. É importante ser Bom Professor. Assim dito terá, por certo, aprovação generalizada, em todos os quadrantes e a todos os níveis. Mas o que se valoriza, realmente, nas Universidades e na Sociedade? Valorizar, de conferir valor. De conferir mais ou menos valor, quando em comparação com outros aspetos.

Porque as solicitações são muitas. E as regras ditam caminhos. E o ambiente induz caminhos. Publica, para progredir na carreira. Publica, para ter reconhecimento dos pares. Obtém projetos. Colabora com empresas, para obter receita; talvez até para receber dinheiro, como incentivo. Investiga e colabora muito e poderás ter, talvez como prémio, menos aulas, e menos alunos, a não ser de doutoramento e colaboradores de pós-doutoramento. Para alimentar o círculo virtuoso. Para poderes ser mais produtivo. Os melhores investigadores investigam. Os melhores empreendedores empreendem. Produz menos e terás mais aulas e mais alunos, talvez como punição. Aulas, parece que qualquer um "dá". Ou assim parece ser entendido em muitas conversas, à boca pequena ou mesmo de viva voz, em políticas e normas, em concursos e progressões. Deixando para trás o aparente consenso, polidamente e politicamente correto.

Afinal, como é possível que Professores sejam Bons Professores, sejam também os melhores, criem Escola, de modo consistente e duradouro, sem, pelo menos, o mesmo nível de reconhecimento, informal e formal?  Como se alia, de facto, ensino e investigação? Como se coloca "o estudante no centro"? Como podem os Professores competir com os investigadores a tempo inteiro, nas oportunidades de carreira que surgem? Como se dinamizam e equilibram, afinal, Universidades, que são muito, mas muito mais, do que centros de investigação?

Esta é também uma preocupação da Liga Europeia de Universidades de Investigação (assim denominada porque é composta por algumas das melhores "universidades de investigação"), assumida em documento oficial. Com análise, boas práticas e recomendações de âmbito europeu, nacional e, claro, institucional. Porque muitas das barreiras estão no interior de cada Universidade.

"The most important internal barrier to educational excellence is the attitude towards teaching vis-à-vis research. Teaching is often regarded as a personal matter, and for a long time quality oversight and systematic enhancement were not customary. Professors may not encourage early career staff to invest much time in innovative teaching, because an academic career (tenure and promotion) depends largely on research results and publications. Primacy for research over all other activities (leadership, teaching, administration) is deeply embedded. Since the competition for research money at the national and European level has become much harder, even less time remains for teaching and its preparation."

"Academic careers are largely defined by excellence in research, particularly in research-intensive universities. In order to balance research and education in recognition and career opportunities, universities have developed many new policies and practices. These include: specification of teaching quality criteria for promotion, incentive programmes for joining (national) teaching academies, or defining career paths for strong academics who invest heavily in teaching. In the process of recruitment and promotion of academic staff, universities increasingly take track record and portfolios for teaching into account."

"The enhancement of high-quality education and excellence in teaching and learning require lasting, consistent and sustained leadership in research-intensive universities, in order to keep all the elements discussed in this section high on the policy agenda. University leadership should strongly promote the integration and relatedness of teaching and research as an essential characteristic of the university. Strong leadership is particularly required in the current context of external pressures and threats to separate education and research in national policies, of eroding funding for higher education, and of strong bureaucratic pressure due to regulation and accountability requirements."

"To summarise, LERU member universities recognise the need to:
(...) Regard excellent teaching and education-focused scholarship as activities on a par with excellent research; Reward and promote excellent university teachers and education-focused leaders; (...)"

"Recommendations:
(...) Universities should reward excellent teaching and create additional incentives for outstanding teaching and leadership of student education, providing high quality educational leadership programs appropriate for different disciplines. (...)"

League of European Research Universities (2017), Excellent education in research-rich universities
http://www.leru.org/files/publications/LERU_Position_Paper_Excellent_Education.pdf

Uma parte da verdade

Escrever criticamente. Em dimensão que se procura adequar à velocidade dos dias. Uma luta pela adaptação ao espaço, que se mede em caracteres; ao tempo, que se escoa em segundos; a quem lê, permanentemente solicitado, dividindo a atenção, submerso em informação que não transforma em conhecimento. Simplificar sem falsear. Agora, como há sessenta anos.

"A concisão, por mais elegante e útil à memória que seja, não pode nunca, pela natureza das coisas, fazer justiça a todos os factos de uma situação complexa. Sobre um tema dessa natureza, só se pode ser conciso por omissão e simplificação, dois processos que apenas nos ajudam a compreender - e, em muitos casos, erradamente - as noções formuladas por quem é conciso, e não a vasta e ramificada realidade a partir da qual estas noções foram arbitrariamente abstraídas.
Mas a vida é curta e ninguém tem o conhecimento infinito: ninguém tem tempo para tudo. Na prática, somos geralmente forçados a escolher entre uma exposição indevidamente concisa e a impossibilidade de expor. A concisão é um mal necessário, e àquele que a pratica só resta fazer o melhor que puder numa tarefa que, embora intrinsecamente má, é mesmo assim melhor do que nada. Ele tem de aprender a simplificar, mas não a ponto de falsificar. Tem de aprender a concentrar-se nos aspectos essenciais de uma situação, mas sem ignorar demasiados outros aspectos significativos da realidade. Desta maneira, poderá ser capaz de transmitir, não certamente toda a verdade (pois toda a verdade sobre praticamente qualquer assunto importante é incompatível com concisão), mas consideravelmente mais do que perigosos quartos de verdade e meias-verdades, que foram sempre a moeda corrente do pensamento."

Aldous Huxley (1958) em Regresso ao admirável mundo novo, edição de 2014, Antígona.

Ceticismo otimista

"Por isso defendo um cepticismo mais de tipo optimista, que tem a certeza de poucas coisas mas acha possíveis muitas. Poderia falar-se neste sentido de uma esperança democrática (Westbrook 2005), que não é ingénua nem demasiado confiante, que tem a suficiente decepção atrás de si para não se fiar excessivamente nas promessas mas que essa experiência não impede de aspirar ao melhor."

Daniel Innerarity (2011), O futuro e os seus inimigos - Uma defesa da esperança política, Teorema.

Antecipar

"Não haverá nenhum futuro melhor se não formos capazes de construir uma imagem dele. Quando se está interessado em modificações reais, o primeiro passo é uma boa análise do próprio presente que dê a possibilidade de se fazer uma ideia dos futuros possíveis com base naquilo que se acha desejável. E não se trata só de acertar na observação de um meio ao qual fosse simplesmente preciso adaptar-se. Há que explorar também todas as possibilidades de antecipação e configuração. (...) As atuais evidências colectivas falam da lógica da concorrência, da dinâmica do mercado e da contingência da evolução. Mas este mundo aparentemente desregulado exige planificação e antecipação numa medida até agora desconhecida."

Analisar o presente. Parece simples, mas não é. Dá trabalho. Requer estudo. Distinguir dados de perceções. Confrontar dados e perceções. Dados e dados. Perceções e perceções. Distinguir o que tem suporte do que não tem. Porque nem todas as opiniões são iguais. Intuições. Palpites. Conceitos e preconceitos. Visões parcelares.  Truncadas. É preciso consolidar pontos de vista. Definir o ponto de partida. Ou os pontos de partida, porque o presente pode não se reduzir a um único ponto. É logo aqui que muito falha. Porque o trabalho de base é insuficiente ou  deficiente. Porque se evita a confrontação. Porque se escolha a areia para construir o castelo.

Depois imaginar. Imaginar futuros. Possíveis. Plausíveis. E escolher. Escolher futuros desejáveis. Que se querem construir. E traçar caminhos. Há muitos imponderáveis. Muitas opções, talvez demasiadas, angustiando. Muitas forças. Umas com mais poder do que outras. Para determinar futuros. Para destruir futuros. Parar rasgar caminhos. Achar que o caminho já está traçado é decidir viver num futuro imaginado por outros.

"Não havendo antecipação, a acção política reduz-se a gerir as urgências, quando já não há margem de manobra. Como dizia Talleyrand, "quando é urgente, já é demasiado tarde". A política entregou-se aos muddling through, no qual mandam os prazos curtos e as soluções provisórias substituem os grandes projectos de configuração, de maneira que os mesmos problemas reaparecem sucessivamente na agenda política. A política perde deste modo a sua função de agente configurador e adopta o estatuto de jogador reactivo ou de reparador de avarias."

Gerir urgências. Soluções provisórias. Problemas que reaparecem. Reagir, sempre. Projetar, raramente. Reparador de avarias. Tudo isto é demasiado familiar para demasiadas pessoas em demasiados lugares.

Diz-se que a política é para as pessoas. Que se faz com as pessoas. Com o contributo de cada um. Realçando a importância do conhecimento na decisão. Tudo muito politicamente correto. Tudo muito pouco praticado. Encontram-se sempre formas criativas de limitar a participação das pessoas e o uso dos saberes; a inevitabilidade, a urgência, a falta de tempo, o abuso do diagnóstico, as incertezas do conhecimento, o poder do indivíduo ou dos grupos. E assim as pessoas existem no espaço do elogio retórico, sem tradução nos atos.

Por isso é necessária uma evasão maciça. Uma verdadeira libertação das pessoas. Das palavras de conveniência para as ações. Mobilizar pessoas. Mobilizar capacidades. Mobilizar imaginações. Para melhor antecipar. Sim, dá trabalho se for para levar a sério.

Com excertos da obra de Daniel Innerarity (2011), O futuro e os seus inimigos - Uma defesa da esperança política, Teorema.

Profissionalismo

Gestão.
Gestão Universitária.
Académicos
Não académicos.
Cargos.
Decisões
Preparação.
Conhecimento.
Desconhecimento.

Não tenho dúvidas que são raras, entre nós, e também fora daqui como se pode ver pelo extrato seguinte, as universidades que qualificam, ativamente, académicos e não académicos para o exercício da gestão e para o desempenho de funções em órgãos de decisão. Compreender o sistema, o quadro global de atuação, o modelo de financiamento ou a falta dele, as obrigações das entidades públicas, poderes e competências, são aspetos tidos, vezes demais, como obviamente adquiridos. Apenas porque estamos em presença das pessoas com maior nível de formação académica, que naturalmente "sabem mais". Parecendo ignorar as competências específicas que não detêm. Parecendo ignorar outras sedes de competência. Não resistindo a hierarquizar o que é diferente. Procurando importar soluções em vez de as gerar internamente. Maior profissionalismo é preciso. Qualificando sistematicamente. Alargando as escolhas. Para lidar com o presente. Para preparar o futuro.

"Universities seem to the outside world to be overly democratic but are often extremely hierarchical, excluding the most knowledgeable people on particular management issues from participation in decision making on the issues in which they are the most expert. (...) Too often relations between academic and professional managers are confused by considerations of status when it is abundantly clear that partnership and a sense of equality and open discussion encourage creative thinking and innovative managerial solutions. We therefore need not new managerial fads or tool kits but more investment in thinking about university management issues."

"To improve university management we need to educate a wider proportion of our staff in what the management issues are and how to approach them. It is not sufficient to delay this until they become a dean or a pro vice chancellor or until they have been consigned to one specialist administrative area for 10 years or more. If we are to take institutional management seriously we must prepare a subset of the younger generation of academics and administrators so that when they reach senior positions they understand the issues and approach them professionally."

Shattock, Michael (2002), Forget Copycat Management. In International Higher Education, Spring.

Futuro, precisa-se!

"(...) A lógica do urgente desestrutura a nossa relação com o tempo, sempre subordinado ao momento presente. 
É neste contexto que se inserem a falta de ambição colectiva das nossas sociedades, a extenuação do desejo, o nosso medo difuso, o retrair-se para os interesses individuais, a carência de perspectivas. Poderíamos dizer que o processo triunfou sobre o projecto, o post sobre o pro, e que o tom dos comportamentos de antecipação é mais de prevenção e precaução do que prospectiva e projecto. Essa miopia temporal está a prejudicar a nossa capacidade de representação do porvir. Não é a urgência que impede a elaboração de projectos de longo prazo: a ausência de projeto é que nos submete à tirania do presente. O movimento contemporâneo, a incessante adaptação à mudança que nos é exigida, é vivido segundo uma lógica de sobrevivência, não da esperança. À força de se explicar que as "grandes narrativas" morreram, o lugar delas foi ocupado pela defesa dos "direitos adquiridos"; o vazio deixado pela imaginação do futuro foi preenchido pela preocupação do instante; e onde não se prepara o futuro a política limita-se a gerir o presente."

Daniel Innerarity (2011), O futuro e os seus inimigos - Uma defesa da esperança política, Teorema.