É Patente!

Patente. Evidente.
Patente. Documento oficial de concessão de privilégio.
Patente. Modalidade de proteção de propriedade industrial, conferindo ao titular o "direito de impedir que terceiros, sem o seu consentimento, fabriquem artefactos ou produtos objeto de patente, apliquem os meios ou processos patenteados, importem ou explorem economicamente o produtos ou processos protegidos." (Instituto Nacional da Propriedade Industrial).

Rankings. A informação neles contida nem sempre é percetível, transparente ou, em bom rigor, utilizável. Porque comparar instituições tão diferentes, em sistemas legais diversos e em contextos financeiros, económicos e educacionais distintos não é tarefa fácil. Mas quando existe alguma informação de base acessível é possível analisar os dados de outro modo.

É o caso do U-Multirank, sistema multidimensional criado com financiamento da Comissão Europeia, que, a par com resultados de inquéritos, indicadores compostos e dados trabalhados, apresenta também alguns dados brutos. Por exemplo, sobre patentes.

Mas como todos os rankings deve vir com instruções. A ler antes de usar. Para melhor compreender a informação e, assim, prevenir efeitos adversos. E em caso de dúvida, consulte o seu especialista. Aqui fica o rol:

1. O U-Multirank é de participação voluntária das instituições. Não é um estudo sobre todas as instituições existentes.
2. O U-Multirank usa a base de dados PATSTAT - EPO Worldwide Patent Statistical Database, versão da Primavera de 2016.
3. São consideradas as patentes registadas no EPO (European Patent Office) e no USPTO (United States Patent and Trademark Office).
4. "Patent indicators are calculated for all U-Multirank universities that have applied for patents in the period 2004-2013. EPO (European Patent Office) and USPTO (United States Patent and Trademark Office) patent grants are extracted, with counts on the level of patent families. A patent family is “a set of patents taken in various countries to protect a single invention”. For the field-based patent indicators, the number of patent families was broken down into corresponding sub-fields based on existing technology classification schemes."
5. O período de análise abrange uma década.
6. O indicador pré-selecionado consiste no número de patentes concedidas por milhar de estudantes.
7. Esta relação com a dimensão da instituição em número de estudantes é de interesse reduzido.
8. Sendo difícil isolar um fator como o mais relevante para esta "produção", de entre o número de docentes e investigadores, o financiamento dedicado à investigação ou os próprios domínios do conhecimento presentes na instituição, é mais seguro usar o número absoluto de patentes concedidas,
9. Participaram 28 instituições portuguesas na edição de 2017/2018 do U-Multirank.
10. Estão presentes universidades e politécnicos, públicos e privados.
11. Esta e outra informação pode ser obtida em http://www.umultirank.org/

E assim chegamos, finalmente, ao que fica Patente sobre Patentes internacionais concedidas numa década inteira, de acordo com a informação disponibilizada pelo U-Multirank. Eis os números absolutos de patentes concedidas:

15 para a Universidade do Porto
12 para a Universidade do Minho
08 para a Universidade de Coimbra
07 para a Universidade Nova de Lisboa
04 para a Universidade de Lisboa
01 para a Universidade de Aveiro, Universidade de Évora e Instituto Politécnico de Leiria.
Presentes no ranking mas sem patentes: as Universidades Aberta, do Algarve, da Beira Interior, Católica Portuguesa, Fernando Pessoa, Lusófona, da Madeira, Portucalense, de Trás-os-Montes e Alto Douro; os Institutos Universitários de Lisboa e da Maia; os Institutos Politécnicos de Bragança, de Coimbra, de Lisboa, de Portalegre, de Setúbal, de Tomar, de Viana do Castelo; e as Escolas Superiores de Hotelaria e de Turismo do Estoril, de Educação do Porto.

Nota adicional: ignoro como foi considerada a Universidade de Lisboa, que em 2013 se fundiu com a Universidade Técnica de Lisboa.

Estes são os números. Uma parte da realidade. Diferente é interrogarmo-nos sobre o significado e sobre os objetivos, passados e futuros. É muito? É pouco? É adequado? Em que medida devem estas instituições preocupar-se em patentear? Todas? De igual forma? Como conjugar esta faceta com outras vertentes da atividade? Tem sentido definr metas anuais? O que se faz com as patentes, para além de as contar? Quem deve fazer o quê? Toda uma outra discussão sobre a criação de conhecimento, a sua valorização e o papel das instituições do ensino superior.

Nota final: mais sobre patentes, escrito então para o Click, Antena 1, onde passou a 8 de fevereiro de 2014: http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2014/02/eu-patenteio-tu-patenteias-nos.html

Liberdade

Across the world.
Looking outside to better view inside.
Posts based upon Mottos, Reflections, Plans and Actions from Universities around the World.

"The University's core values are as follows:
freedom of thought and expression
freedom from discrimination"

University of Cambridge
https://www.cam.ac.uk/about-the-university/how-the-university-and-colleges-work/the-universitys-mission-and-core-values

Em dia de comemorar a Liberdade.
Liberdade de pensamento.
Liberdade de expressão
Livre da discriminação.

São estes, e "apenas" estes, os valores fundamentais de uma das mais antigas e prestigiadas Universidades. Mais frágeis do que podem parecer. Em sociedades em que tanto se fala, mas em que tanto se cala. Em que tanto ainda se discrimina. Em que discriminar começa, muitas vezes, com a colocação de um simples rótulo. Ainda que aparentemente entre iguais. Nós e Eles.

Os Invisíveis

Professores e alunos, em auditórios e em laboratórios; salas de estudo; bibliotecas pela noite fora; mesas preenchidas em cantinas; atividades desportivas. Estas são algumas das imagens que primeiro surgem quando falamos de Universidades e de Ensino Superior. De forma natural, retratando a interação e os espaços de aprendizagem e de vida em comunidade. Depois, talvez vejamos os investigadores a tempo inteiro, cuja atividade desperta a imaginação, na busca do novo, de compreender mais, de fazer diferente, de proporcionar escolhas, de ir além, de abrir futuros. Uma atividade cada vez mais notória e mais notada, com presença já regular na comunicação social. Mas há mais nas Universidades. Muito mais. Muitos mais. Mas não os vemos. Invisíveis.

"There appears to be either a total confusion in terminology about administration or a complete disregard for administrator's work but in most cases administrative staff in universities are largely invisible." (J. Szekeres, 2004).

Invisíveis para o exterior. Invisíveis para quem estuda esta área. Invisíveis também no interior das próprias Universidades. Os trabalhadores da dupla negativa, não académicos e não investigadores, no dizer do nosso Regime Jurídico das Instituições do Ensino Superior. À falta de melhor designação, por economia de espaço, por convicção profunda ou pelo facto de os próprios serem tão diversos que não se revêm numa única denominação. São gestores, contabilistas, juristas, informáticos, secretários, engenheiros, arquitectos, motoristas, bibliotecários, assistentes sociais, cozinheiros, técnicos de laboratório, de som e de imagem, assessores, telefonistas, designers e assessores, entre outros.

As suas funções já não devem ser, já não podem ser, já não são, de um mero apoio instrumental. Não são nem devem ser peças de uma qualquer máquina burocrática; não são o óleo que lubrifica; não são a manivela ou a gasolina que faz girar. Não são parte do problema; não são o grão de areia que emperra; não são os complicadores. São parte da instituição. Da mesma instituição. De uma instituição única. De uma instituição mais diversa, mais complexa, com uma missão mais multifacetada, sujeita a maiores exigências externas, com maior ambição.

"There is more to the teaching and learning experience, and more to the running of universities, than academic staff and their work, but the silence in public forums and reports about the role of administrative staff in universities is deafening." (M. Conway, 2002).

The modern university requires highly competent staff, in managing the intricacies of financing a multi-billion-dollar-a-year operation, in seeking the private gifts and government support, in maintaining the most sophisticated technical equipment and facilities, in providing competent and courteous services to students and patients. Beyond these services, we look to staff to provide key leadership for the institution. And in many cases, this leadership has been absolutely essential to the fortunes of the institution." (J. Duderstadt, 2000).

Não apenas subordinação, capaz e eficiente, mas liderança. Numa universidade para o século XXI, como advoga Duderstadt, Presidente Emérito da Universidade de Michigan. Porque muitos Invisíveis têm, hoje, elevadas qualificações académicas, uma  grande experiência profissional e um conhecimento mais profundo do sistema de ensino superior, do ambiente envolvente e das próprias instituições do que muitos académicos. Não se trata de competição entre visíveis e invisíveis. Não se trata de substituir. Trata-se de ser racional. Deter conhecimento. Usar o conhecimento. Independentemente do rótulo. Em coerência com a valorização que se apregoa da sociedade do conhecimento. Das instituições do conhecimento. Da importância dos saberes. Sim, numa Universidade do século XXI é possível ter Invisíveis a liderar, a coordenar ou a colaborar com académicos, de igual para igual, ou, mais apropriadamente, de diferente com diferente. No desempenho de funções específicas, de projetos, de empreendimentos, de gerar ideias e de as pôr em prática, de inovar. Na definição de estratégias e de políticas. A aprovar nos órgãos próprios, com as composições próprias.

Cada um tem o seu lugar e o seu domínio de especialidade. Há um contributo próprio, específico, a partir de pontos de vista diferentes e de conhecimentos distintos. Com elevado valor. Com mais valor ainda se combinados e respeitados. Reconhecendo que há, também, uma relação diferente com a instituição, resultado das diferenças em termos de carreiras e de mobilidade.

"Yet, ironically, many staff members are far more loyal to the university than students or faculty. In one sense this is because they are more permanent than students and faculty. Students are essentially tourists, spending only a few short years on the campus, and seeing relatively little of its myriad activities. Similarly, many faculty members view their appointments in the university as simply another step up the academic ladder. Their presence at and their loyalty to the institution is limited, usually outweighed by their loyalty to their disciplines and their careers. In contrast many staff members spend their entire career at the same university , although they may assume a variety of roles. As a result, they not only exhibit a greater institutional loyalty than faculty or students, but they also sustain the continuity, the corporate memory, and the momentum of the university. Ironically, they also sometimes develop a far broader view of the university, its array of activities, and even its history, than do the relative short-timers among the faculty and students." (J. Duderstadt, 2000).

Saindo dos livros, voltando a esta realidade, constato que, quase duas décadas dentro do século XXI, habitamos tempos distintos. Estamos ainda no passado. E o futuro-que-devia-já-ser-o-presente, o século novo, parece-me longínquo, quase uma miragem, tão ausentes são os sinais de mudança. Tão acomodados estão muitos. Tão receosos estão tantos. Tão escassa é a vontade de remover o manto de invisibilidade.

Volto ao que escrevi em 2013, para o programa Click, Antena 1:

"As Universidades que melhor gerirem esta realidade, mediante a compreensão recíproca dos diferentes papéis e competências, criando condições para aproveitar o conhecimento de cada um e para desenvolver o seu potencial, terão condições para fazer a diferença, permitindo que os docentes e investigadores ensinem e investiguem, proporcionando uma experiência mais rica aos estudantes e trabalhando melhor com a sociedade."

Perspetiva de um Invisível, em 2017 d.C.

J. Duderstadt (2000), A University for the 21st Century, Michigan Ann-Arbor.

J. Szekeres (2004), The Invisible Workers, Journal of Higher Education Policy and Management, 26:1, 7-22.

M. Conceição (2013) Trabalhadores Não-Não, Texto para o Click - Antena 1.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2013/01/trabalhadores-nao-nao.html

A importância de estar "lá"

"NOVA no Top 150 das melhores do mundo e líder nacional em citações e internacionalização. Ranking do Times Higher Education distingue as 200 melhores universidade do mundo com menos de 50 anos"

"Universidade da Beira Interior na lista das 150 melhores do mundo no Young University Rankings."

"ISCTE-IUL no Times Higher Education Young University Rankings"

"Edição de 2017 do ranking THE das mais jovens. UA entre as 100 melhores e mais jovens universidades do mundo pela sexta vez"

"UMinho no ranking das melhores universidades com menos de 50 anos"

"Ensino e Aprendizagem considerados os mais fortes da UBI no U-Multirank"

"A Universidade do Algarve destacou-se nos resultados acabados de divulgar pelo U-Multirank 2017, alcançando a classificação máxima em cinco indicadores"

"U-Multirank 2017 - A NOVA lidera a nível nacional pelo terceiro ano consecutivo. A NOVA obteve a classificação máxima - "Very Good" - em 11 indicadores neste ranking global"

"U-Multirank atribui novamente nota máxima à UC nas áreas de investigação, transferência de conhecimento, internacionalização e envolvimento regional"

"Academia aveirense melhora ou mantém prestação em quase todos os tópicos. UA melhora na avaliação do U-Multirank liderando investigação entre universidades nacionais"

"UMinho em destaque no U-Multirank 2017".

Uma recolha, pouco exaustiva, de frases recentes sobre resultados de rankings, efetuada a partir de páginas de instituições nacionais de ensino superior. Que não seria, seguramente, muito diferente, se fosse efetuada com base em páginas de instituições estrangeiras.

A importância de estar "lá".
Fazer parte do grupo.
Sentir-se incluído.
Comparando.
Ser visto.
Ver.
Figurar bem.
Mostrar o melhor.
Destacar-se dos outros.
A importância de estar "acima".

Estar "lá". Com os outros. Nos rankings. Mundiais.
Estar "acima". Dos outros. Da concorrência. Nacional.

To benefit from the expertise and wisdom of staff

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"Our governance structure will be reviewed to rationalise the number of committees and working groups, free up time, shift our focus from roles to projects and contributions, and ensure that we are making well-informed decisions and developing clear lines of responsibility. By making greater use of consultative workshops, open meetings and surveys to discuss future challenges and possibilities, we will derive further benefit from the expertise and wisdom of our staff. There will be regular communication between the senior leadership team and all staff, through blogs and open meetings."

University of Leicester Strategic Plan
https://le.ac.uk/~/media/uol/docs/publications/strategic-plan-sign-off-print.pdf?la=en

Uma parte da verdade

Escrever criticamente. Em dimensão que se procura adequar à velocidade dos dias. Uma luta pela adaptação ao espaço, que se mede em caracteres; ao tempo, que se escoa em segundos; a quem lê, permanentemente solicitado, dividindo a atenção, submerso em informação que não transforma em conhecimento. Simplificar sem falsear. Agora, como há sessenta anos.

"A concisão, por mais elegante e útil à memória que seja, não pode nunca, pela natureza das coisas, fazer justiça a todos os factos de uma situação complexa. Sobre um tema dessa natureza, só se pode ser conciso por omissão e simplificação, dois processos que apenas nos ajudam a compreender - e, em muitos casos, erradamente - as noções formuladas por quem é conciso, e não a vasta e ramificada realidade a partir da qual estas noções foram arbitrariamente abstraídas.
Mas a vida é curta e ninguém tem o conhecimento infinito: ninguém tem tempo para tudo. Na prática, somos geralmente forçados a escolher entre uma exposição indevidamente concisa e a impossibilidade de expor. A concisão é um mal necessário, e àquele que a pratica só resta fazer o melhor que puder numa tarefa que, embora intrinsecamente má, é mesmo assim melhor do que nada. Ele tem de aprender a simplificar, mas não a ponto de falsificar. Tem de aprender a concentrar-se nos aspectos essenciais de uma situação, mas sem ignorar demasiados outros aspectos significativos da realidade. Desta maneira, poderá ser capaz de transmitir, não certamente toda a verdade (pois toda a verdade sobre praticamente qualquer assunto importante é incompatível com concisão), mas consideravelmente mais do que perigosos quartos de verdade e meias-verdades, que foram sempre a moeda corrente do pensamento."

Aldous Huxley (1958) em Regresso ao admirável mundo novo, edição de 2014, Antígona.

Yes, you do need to learn

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"The Executive and Senior Leader Induction (ESLI) is the process for Induction of Executive and Senior Leaders who are new to the University or to a senior role. Complementary to the current induction process, and directed through the recruitment system’s new starter tasks, it includes a number of one-to-one meetings with key stakeholders to facilitate networking and relationship building with colleagues and other leaders.

This targeted induction framework is recommended for new: Heads of School, Directors (Professional and Institute), Executive Deans, Pro Vice-Chancellors, Other equivalent roles. 
Acting and secondment posts may be included in this induction process based on length of term and previous experience."

University of Adelaide
http://www.adelaide.edu.au/hr/development/induction/

"The Board of Trustees and Committee Member induction programmes are modular induction programmes covering the following topics. Existing members are also welcome to attend some or all of the sessions."

"Welcome / introduction from the Chair of the Board of Trustees and Clerk

• Introduction to University Board of Trustees and its committees
• Board of Trustees' composition (lay members, academic, non-academic staff and students)
• Board of Trustees' key roles and responsibilities
• The format of Board of Trustees meetings
• Board of Trustees and committee members relationships with the Chair and the senior team
• Where to go for help and advice about any aspect of University governance, information about training/development: the Governance team.

Introduction from the Secretary's Office/Legal Services

• The Board of Trustees and committee members responsibilities as Trustees
• The role of the Secretary’s Office, particularly in relation to staff and student appeals/grievances etc.
• Board members involvement with staff/student appeals and grievances
• The role of the Deputy Secretaries (Directors of Legal Services).

Finance Director  - University Finances

• The role of Finance and Audit Committees and their relationships with the Board of Trustees
• How the University is funded
• Financial Strategy and Capital Programme
• Audit arrangements and financial assurance.

The Clerk to the Board of Trustees

• The role of the University Secretary and links with the Board of Trustees' committees
• The wider University Governance
• Description of the Professional Services: structure and key strategies (ie, Estates, People, IT, student support etc)."

University of Bristol
http://www.bristol.ac.uk/university/governance/committee-information/newmembers/

310 000 000

Trezentos e dez milhões de euros. Mais exatamente 310 005 833,39€. Foi o montante de propinas efetivamente cobrado pelas instituições públicas de ensino superior no ano de 2015, segundo os dados da Conta Geral do Estado. Mais seis milhões e meio do que no ano anterior.

Propinas. A designação de uma taxa de frequência devida pelos estudantes.

Propinas. Cobradas a título da comparticipação dos estudantes nos custos do serviço de ensino prestado pelas instituições de ensino superior.

Propinas. Cujo valor é fixado em função da natureza dos cursos e da sua qualidade.

Propinas. Verba que deve reverter para o acréscimo de qualidade no sistema, medido através dos indicadores de desempenho e valores padrão incluídos na forma de financiamento.

É o que consta das bases de financiamento do ensino superior, estabelecidas pela Lei n.º 37/2003, de 22 de agosto. uma Lei da Assembleia da República.

Fixação em função da natureza dos cursos e da qualidade?
Uso para o acréscimo da qualidade?
Fórmula de financiamento?
Elementos desaparecidos.
Sem qualquer combate.
A Lei não é cumprida.
Com o conhecimento de todos.
Com o consentimento de todos.
Governos vários.
Assembleia da República.
Instituições de Ensino Superior.
Fica apenas a comparticipação nos custos.
Pelos estudantes.
Sem mais.

Ceticismo otimista

"Por isso defendo um cepticismo mais de tipo optimista, que tem a certeza de poucas coisas mas acha possíveis muitas. Poderia falar-se neste sentido de uma esperança democrática (Westbrook 2005), que não é ingénua nem demasiado confiante, que tem a suficiente decepção atrás de si para não se fiar excessivamente nas promessas mas que essa experiência não impede de aspirar ao melhor."

Daniel Innerarity (2011), O futuro e os seus inimigos - Uma defesa da esperança política, Teorema.

Giving

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"Alumni Association of SSE RIGA currently unites around 2000 graduates of BSc and EMBA programs hosted by the school. Annual Fund raising campaign has been a tradition for many years and our Alumni community has proved to the world to be among the most active donators with highest participation rates. In recent years we have managed to encourage almost 40% of graduates to give back to the school with an average donation being close to 200 EUR. Recent questionnaire showed that more than 60% of alumni are ready to contribute funds to the benefit of current students."

"Our goals
First of all we want to double the amount of funds raised within the best campaigns ever, increase the number of donators and also average donation per alumnus. The total budget we are after is 300 000 EUR, best case scenario it would be 1000 alumnus with an average of 300 EUR donation.
Achievement of the goal would give us the opportunity to distribute 30 scholarships, 20 to Year 1 students and 10 to the best Year 2 students.
This time the scholarship distribution model is completely different in order to enhance the results of the scholarship system. Every student currently selected for the scholarships is an applicant. The scholarship for every year of studies will be paid out only after delivering satisfactory academic results, showing significant leadership skills and involvement in extracurricular activities. Our scholarships is not a free of charge gift it must be considered as a financial incentive for outstanding performance."

Stockholm School of Economics in Riga
https://donate.alumni.lv/alumni
https://donate.alumni.lv/our-goals

O ar que respiramos

Sobre as Universidades, a propósito da Universidade do Porto. Lugar de pluralidade de visões e opiniões, na investigação, por natureza, mas também no ensino, na relação com outras entidades e pessoas, na gestão, no pensamento sobre a própria Universidade. Integrando e dando espaço às pessoas. Contando com as pessoas e fazendo com que as pessoas contem. Zelando pela qualidade do ar. Agindo quando ela se deteriora. Abrindo a janela para que entre outro ar. Provocando uma corrente de ar. Saindo para outro espaço e outro ar. Prevenindo a sua deterioração. Com renovação. Com movimento. Espaço. Ar.

"Mas a riqueza da Universidade é outra coisa: é antes de mais a pluralidade das visões e opiniões que alberga, integra, debate e põe em confronto. A Universidade é o lugar do conflito de ideias num contexto de harmonia e paz entre as pessoas. A Universidade cumpre-se assim tanto mais, quanto mais integrar e der espaço às pessoas que dela fazem parte, durante uma vida de trabalho, quer seja ou não docente ou investigador, ou apenas durante uns anos, como estudante."

"A água torna-se a questão central do peixe quando o tiramos para fora da água; e também nós, quanto temos falta de ar ou quando o ar que respiramos não tem qualidade, passamos a colocar no centro das nossas atenções algo em que habitualmente não reparamos, ou nem notamos ou cuja qualidade não refletimos, apesar da sua ubiquidade, e provavelmente por causa de tal ubiquidade."

"(...) e é preciso que mais pessoas estudem, pensem, leiam, escrevam, proponham e façam para que a Universidade se cumpra."

Rodrigo Medeiros, Federação Académica do Porto, na Sessão Comemorativa do 106.º da Universidade do Porto
https://drive.google.com/file/d/0B0Hxw1-OkthJbUF5WWZDZ3lHc3c/view