domingo, 17 de setembro de 2017

Em modo de aprendizagem

"One of the most difficult things to learn - and one of the last things we ever learn about ourselves - is the personal impact we have on those around us."

Peter McCaffery (2004), "The Higher Education Manager's Handbook, effective leadership and management in universities and colleges", RoutledgeFalmer.

sábado, 16 de setembro de 2017

Nota positiva: cursos e emprego

O Expresso de hoje tem um artigo, da autoria de Cátia Mateus, intitulado "Estes são os cursos com menos desemprego". Um trabalho que parte das estatísticas disponibilizadas pela Direção-Geral de Estatísticas  da Educação e Ciência  (DGEEC), mas que não se fica por aí: analisa os dados criticamente, avança para outros tratamentos da informação e apresenta as limitações inerentes às próprias estatísticas. Um bom exemplo! Em particular quando emprego, desemprego e empregabilidade de cursos são, tantas vezes, incorretamente apresentados ou mal compreendidos.

Aqui ficam as limitações enunciadas:

"A contabilização da DGEEC calcula a empregabilidade dos cursos em função do número de diplomados inscritos nos centros de emprego. Ora, nem todos os diplomados desempregados estão registados no IEFP.

As percentagens apresentadas na plataforma Infocursos têm por base o número de diplomados que cada instituição formou entre 2012 e 2015, registando assim um desfasamento temporal de dois anos em relação ao contexto atual do mercado laboral.

A estatística não diferencia os cursos pela dimensão do seu universo de formandos, agregando na mesma lista cursos que formam 20 diplomados por ano, e outros que colocam no mercado centenas de profissionais anualmente. Além disso, diplomados que concluíram o curso em anos diferentes.

Não é possível, a partir destes dados, apurar o grau de experiência profissional dos desempregados, nem perceber se alguma vez chegaram a trabalhar na sua área".

E mais poderia ser dito. Os dados do desemprego nada revelam sobre a qualidade do emprego, sobre se os licenciados empregados o estão na sua área de formação, etc., etc.

Assunto que já passou por aqui e por outras ondas: http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2015/06/empregabilidade.html

quarta-feira, 6 de setembro de 2017

Sente-se inspirado? Sente-se inspirador?


Inspirar. Ser inspirado.
Libertar. Ser liberto.
Desafiar. Ser desafiado.
Encorajar. Ser encorajado.

Duas faces?

Deixar respirar. Respirar.
Respirar o mesmo ar.

Uma face!


"The first theme is composed of leadership (encouraging staff to take more initiative and responsibility for greater achievement) and managerial structures (simplifying the hierarchical structure and bureaucratic processes), as illustrated here:
This is where, I think, you get the distinction between a good university and a great university. A great university is one where the leadership inspires, where the leadership encourages, where the leadership is seen as one of us, but leading us on. If your university management doesn’t inspire, doesn’t encourage people intellectually, then, we see ourselves as being more independent rather than the group progressing on. I don’t think you can underestimate how important it is for the university’s management… leadership. The inspiration they can provide is absolutely essential for a positive climate (Professor 1, Arts & Humanities)."
Baris Uslu (2017), "The influence of organisational features in high-ranked universities: the case of Australia", Journal of Higher Education Policy and Management Vol. 39 , Iss. 5.

quinta-feira, 22 de junho de 2017

Pão e circo















"Livre como um pássaro", dizemos nós, e invejamos as criaturas aladas pela sua capacidade de se moverem nas três dimensões. Mas, infelizmente, estamos a esquecer-nos do dodó. Qualquer pássaro que tenha aprendido a esgravatar a sua porção de alimentos sem ser obrigado a usar as asas renunciará a breve trecho ao privilégio de voar e permanecerá para sempre preso ao solo. Com os seres humanos passa-se qualquer coisa de semelhante. Se se lhes der pão de uma maneira regular e abundante três vezes por dia, muitos deles contentar-se-ão em viver apenas de pão - ou pelo menos de pão e circo."

Aldous Huxley, Regresso ao admirável mundo novo, Antígona.

Pão e circo. Alimento e distração.

Alimento, em forma literal ou figurada. Emprego, segurança, cargo, posição, promoção. Real, prometido, sugerido ou apenas intuido. Conforto e expetativas. Em troca pela possibilidade de voar, de rasgar a linha do horizonte, de querer ir mais longe, de arriscar cair para depois se levantar e ensaiar um novo voo. Exercício do poder, de um poder assimétrico mas muitas vezes de um poder consentido. "E vocês? Já escolheram o prato de onde querem comer?". Ouvi em tempos, assim mesmo, com todas as letras, carregadas de todo o significado. Ou se está a favor ou se está contra, sem meios termos. Alinhados à partida, sem ponderação. Por convicção ou por medo. Primeiro gosto de ver o menu!", respondi então. Desalinhado.

Circo e a sua galeria de personagens. O ilusionista, vendendo promessas. O domador de feras amansadas. O malabarista fazendo o impossível. O equilibrista, que nunca cai. O palhaço que faz rir, mesmo com ar sério ou triste. O contorcionista que dispensa a coluna vertebral. Debaixo da tenda abandonamo-nos à maravilha do engano. E deixamos de pensar nos outros "artistas", que andam por aí, no dia-a-dia. Tão profissionais que nem sempre damos por eles, pelo menos de imediato. Vendendo promessas de conforto e segurança; em equilíbrio permanente com o poder do momento; sem coluna vertebral; iludindo com pequenos gestos. Distraindo do que importa. Distraindo do real.

Pão e circo. Alimento e distração. Em abundância.

E se, entretanto, nos esquecermos de usar as asas?
E se, entretanto. nos esquecermos de como se voa?
E se, entretanto, nos tornarmos numa colónia de dodós?

Voar sempre, antes que seja tarde demais!

"I told you
That we could fly
'Cause we all have wings
But some of us don't know why"

INXS, Never tear us apart.

sexta-feira, 16 de junho de 2017

Thank You!

Across the world.
Looking outside to better view inside.
Posts based upon Mottos, Reflections, Plans and Actions from Universities around the World.

"Have You Said Thanks, or Been Thanked Recently?
This week is all about appreciating our staff at UC Berkeley, but it shouldn't be just one week out of the year - it should be all year round! Give a shout out to your colleagues via our Appreciate page. And we're including this Recognition Tool Kit so you're never without some ideas to keep the momentum, and dialogue, going. Here's one of our favorite sections of the Toolkit to get you started:

92 Ways To Recognize Your Colleagues

In budget-constrained times, ongoing, meaningful rewards and recognition can be provided to our staff to recognize their many contributions. Some are low-cost, others no-cost, just the time it takes to say “thank you.” Here are 92 ideas to help you embed employee recognition into your everyday work. Not all of them are appropriate for everyone, but the idea is to stimulate some new creative thinking on how to motivate and recognize colleagues. 

1. Smile - it’s contagious! 

2. Create a Hall of Fame with photos of outstanding employees. 

3. Arrange for a team to present results of its efforts to upper management. 

4. Plan a surprise lunch or get-together with refreshments. 

5. Encourage and recognize staff who pursue continuing education. 

6. Post a thank-you note on an employee’s door or cubicle. 

7. Create and post an Employee Honor Roll in a reception area. 

8. Acknowledge individual achievements by using the employee’s name when preparing a status report. 

9. Make a photo collage about a successful project that shows the people that worked on it, its stage of development, and its completion and presentation. 

10. Find out the person’s hobby and buy an appropriate gift. 

(...)"

Check 82 more ways at UC Berkeley, USA:
http://hr.berkeley.edu/compensation-benefits/perks/staff-appreciation-week/staff-appreciation-week-keynote-presentation

domingo, 4 de junho de 2017

Eu sei, porque o fiz.

Governos e indivíduos. Poder, delegação, (des)responsabilização, conforto. Expectativas e exigências. Nós e os outros. Representados, representantes e quem com eles trabalha. Simplificação, simplificação em excesso, falsificação. Da crença nos sistemas e nas instituições à desilusão. Serão os sistemas de poder inevitavelmente disfuncionais? Porque assim o induzimos? Agir, apesar de tudo. Agir, para mudar tudo. A várias escalas e dimensões. Dos Países, das instituições, de cada um. Assuntos de importâncias diferentes. Decisões com consequências distintas. Mas é de exercício de poder que estamos a falar. Feito por pessoas. E essas não são assim tão diferentes. E nós não somos assim tão diferentes. São vários os pontos de contacto, as experiências próximas. Como é dito, na primeira pessoa: "Eu sei, porque o fiz.". Leitura para refletir.

"Antigamente eu acreditava com tamanho fervor na capacidade e probidade de um governo iluminado que fui trabalhar para ele. Era um diplomata britânico, numa instituição e num sistema que tinha sido fundado sobre a profunda crença de que representantes do Estado, como eu, podiam compreender e arbitrar o mundo de forma eficaz, em benefício das massas menos informadas. Já não acredito nisso. A desilusão nasceu não da conversão ideológica mas da experiência.

No âmbito do meu trabalho, que abordava alguns dos mais preocupantes problemas do mundo, incluindo as alterações climáticas, o terrorismo e as guerras no Afeganistão e no Iraque (fui o responsável do Reino Unido por ambas nas Nações Unidas), foi-se tornando claro, a pouco e pouco, que o governo era incapaz, pela sua própria natureza, de compreender e gerir de forma eficaz aquelas forças. (...) em suma, compreendi, vaga e lentamente, a existência de um profundo e intrínseco défice dos governos: o facto de lhes ser exigido que tomem o que é complexo - a realidade - e o transformem em declarações e políticas simplistas, para melhor convencer a população de que o governo tem as coisas controladas. As pessoas que se encontram no governo não são más ou parvas, pelo contrário, mas o contrato entre as pessoas e as forças governamentais exige que aleguem algo que nenhuma pessoa sensata devia alegar, que o governo é capaz de prever e predizer a gigantesca complexidade do mundo contemporâneo e geri-la a nosso favor. Todos os políticos têm de alegar, perante os eleitores, que são capazes de interpretar o mundo e produzir determinados efeitos, tal como os representantes que trabalham para eles têm de fingir que também eles são capazes. Eu sei, porque o fiz.

(...)

Depois de qunize anos como diplomata tornei-me muitíssimo hábil a escrever telegramas, relatórios e conclusões políticas que reafirmavam ad infinitum a nossa versão dos acontecimentos , muitas vezes sem o mérito de qualquer conhecimento do terreno.(...) Não estava sozinho em tal ignorância, nem na arrogância de achar que, apesar disso, o governo podia declarar com confiança o que estava a acontecer ou o que poderia acontecer em tais locais.

A minha crise pessoal com o governo (...) irrompeu quando as histórias do meu governo sobre o Iraque ultrapassaram a barreira da excessiva simplificação e se tornaram mentiras flagrantes. (...) tinha ignorado os primeiros sinais, demasiado óbvios, no próprio trabalho tanto como em qualquer análise posterior, de que o governo permite e, na verdade, encoraja, os seus protagonistas a tornarem-se moralmente desapegados das consequências dos seus próprios atos, o que permitiu que me tornasse um arquiteto isento de culpas do grande sofrimento dos que se encontravam distantes: neste caso (...) de civis inocentes no Iraque. Só depois de uma reflexão prolongada, lenta e, por vezes dolorosa, cheguei a estas conclusões mais latas sobre a amoralidade intrínseca, mas também sobre a incapacidade, dos governos.

(...)

Observei o crescimento do coro de vozes furiosas nos ajuntamentos públicos e na Internet, exigindo ação, mudança, qualquer coisa, fazendo uso de uma retórica cada vez mais beligerante, mas sem nunca oferecer qualquer solução para além da rejeição da coorte atual de políticos medíocres.

Ponderei sobre a mudança em si, como reagir a este mundo tão complexo com um método que pudesse funcionar. que pudesse garantir a satisfação de descobrir uma verdadeira tração na assustadora face do penhasco íngreme dos problemas. Acabei por compreender que talvez o pior défice dos governos seja este: ao pretenderem arbitrar os problemas do mundo, encorajam de forma invluntária a nossa inação e o nosso desprendimento. Nesse desprendimento fermentam, perigosamente, a raiva e a frustração. 

(...) 

A resolução dos problemas cabe sempre a outra pessoa, nunca a nós.
Contudo, é a ação - e apenas a ação -que muda as coisas. (...) A escala das dificuldades do mundo -a face íngreme do penhasco- e a magnitude da globalização produzem uma sensação paralisante de impotência e frustração. Mas, de facto, um mundo mais interligado do que nunca.onde cada pessoa se encontra a alguns links de distância de todas as outras, significa que as ações no nosso próprio microcosmo podem ter consequências globais."

Carne Ross (2011), A revolução sem líder, Bertrand Editora

sábado, 27 de maio de 2017

Capítulo 1











Noite de segunda-feira. Noite silenciosa, convidando à leitura. Abro o livro de capa branca e letras fortes, cheias, a preto e vermelho, enquadradas por linhas, também elas vermelhas. No título, é negra a palavra Revolução, e a ausência de líder é realçada a encarnado. A este junta-se o nome do autor e elogios, de John le Carré e do periódico britânico The Guardian. Passada já a introdução, é altura de ler o primeiro capítulo. Pouco mais de uma dezena de páginas. Lidas ainda antes da meia-noite.

Amanhece. É terça-feira, ainda cedo. As primeiras notícias vi-as em casa, online, na Lusa. Ataque suicida em Manchester, na noite anterior, à saída de um concerto. Duas dezenas de mortos, mais algumas de feridos. Muitos são jovens. O terror e o horror, de novo. De novo na Europa, de novo em Inglaterra. Fazendo eco em todos os jornais e em todos os canais. São horas de ir trabalhar, com as notícias ainda no pensamento.

Passou o dia. Fim de tarde, com calor de Verão. A informação vai sendo atualizada. O assassino-suicida terá já sido identificado. Britânico, nascido em Manchester, descendente de líbios, 22 anos apenas. Da mesma geração e idade de muitas das suas vítimas. 22 anos. Jovem. Nascido antes do 11 de setembro que mudou o mundo. Nascido antes da invenção do Daesh, criação de mentes perturbadas, e alimentada, certamente, por interesses vários, ocultos nas sombras.

Chego a casa. De repente, lembro-me: o primeiro capítulo! O capítulo que lia, em silêncio, praticamente à mesma hora em que acabava o concerto na Manchester Arena, e a alegria dava lugar aos gritos e ao desespero. Um capítulo sobre o nosso mundo, global, interligado, complexo, perigoso. E sobre a replicação de comportamentos, o impacto máximo, a acção individual. Escrito por um britânico. Diplomata de ofício. Página 35. Capítulo 1. "A onda mexicana e o bombista suicida".

sexta-feira, 26 de maio de 2017

Criticamente











Escrever criticamente já passou por aqui. Simplificar por exigência do tempo, recurso não renovável, e limitado para cada um nós. Simplificar sem falsear. Simplificar sem induzir em erro. Uma tarefa tanto mais difícil quanto mais complexos forem os assuntos e quanto mais diversos forem os leitores.

Ler criticamente, para quem está do outro lado da escrita. Refletindo, comparando, pesando, contraditando. Sem aceitar apenas porque o rótulo invoca autoridade. Sem aceitar apenas porque reforça as nossas próprias convicções.

Comentar criticamente. Porque o conhecimento deve ser ativo. Porque permite corrigir erros, superar lacunas, abrir novas perspetivas. Em benefício de outros leitores. Permitindo continuar a construir sobre bases mais sólidas.

A European University Association (EUA) divulgou, este ano, mais um trabalho sobre autonomia universitária na Europa. Trata-se de uma atualização de trabalhos anteriores, desenvolvidos ao longo da última década, permitindo vislumbrar padrões e tendências. E contém uma sistematização da informação de cada País, traduzida em 29 perfis de países/regiões, elaborados em colaboração com entidades nacionais de cada um.

No caso de Portugal, o perfil publicado continha elementos que suscitavam dúvidas de interpretação, algumas imprecisões e também erros de facto. Que comentei, em detalhe. Em resposta, a EUA foi diligente, e promoveu, em articulação com o parceiro nacional, a reanálise do perfil Português. Desse processo resultaram alterações significativas nos domínios da autonomia organizacional e de recursos humanos, e também em alguns aspetos da autonomia financeira e académica, sendo, no geral, mais clara e mais correta. E já se encontra disponível a versão atualizada do documento (pág. 151-155).

Mais contributos precisam-se, sobre este ou outros documentos, dando uso ao conhecimento de cada um. Criticamente!

quinta-feira, 25 de maio de 2017

Universidade(s) em debate - episódio 3

Primeiro debate, com moderador externo, entre as 6 (seis) listas de professores e investigadores que se candidatam ao Conselho Geral da Universidade do Porto. Disponível, para quem quiser ver, ou rever. https://www.youtube.com/watch?v=oxOw9kghvCw

Sinais daquilo que se considera importante.

Debate.
Transparência.
Divulgação para o exterior.
Participação de pessoas externas à Universidade.

Afnal, a sociedade é parte interessada das universidades públicas.
E o Conselho Geral é um órgão que inclui obrigatoriamente. por força da lei, membros externos à instituição, os quais serão cooptados pelos membros internos, eleitos.

Episódio 1, na Universidade do Porto:
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2016/10/universidade-em-debate.html

Episódio 2, na Universidade de Coimbra:
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2016/11/universidades-em-debate-episodio-2.html

domingo, 21 de maio de 2017

O (mais ou menos) longo braço das Universidades

Em artigo publicado no Expresso do passado sábado, 20 de maio, a propósito de atos, praticados fora de instalações universitárias, envolvendo pessoas-que-são-também-estudantes é interpelado, e citado, o Presidente do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas:

Questionado pelo Expresso sobre a possibilidade de os jovens que protagonizam estes atos poderem ser sancionados pelas instituições de ensino a que pertencem, António Cunha enjeita a hipótese e frisa que a esfera de competências das universidades cinge-se às instalações das academias. "Fora disso não há qualquer alçada disciplinar por parte da universidade ou do reitor".

Ora, não é bem assim. Mas também não é uma resposta de Sim ou Não. De facto ... depende! Depende das Universidades, Os regulamentos disciplinares são elaborados e aprovados pelas próprias instituições, no exercício da autonomia disciplinar que lhes é conferida. E não são todos iguais. Sem ter feito uma pesquisa exaustiva, encontrei três que abrangem, de forma explícita, condutas dos estudantes "ainda que fora das instalações". Os das Universidades do Algarve, de Aveiro e de Trás-os-Montes e Alto Douro. E também com diferenças entre elas. O braço disciplinar das Universidades, pelo menos o de algumas, é mais longo, alcançando território exterior.

Se os acontecimentos específicos que suscitaram a entrevista são, ou não, abrangidos, é uma outra questão.

sexta-feira, 19 de maio de 2017

Sós ou acompanhados?















"Como se pode constatar (...) existem determinados aspetos que suscitam a opinião favorável dos conselheiros, que concordariam com a sua concretização no sentido de promover uma maior autonomia do conselho geral. É o caso da existência de um gabinete exclusivo de apoio administrativo aos membros do conselho geral e a existência de um gabinete dedicado ao apoio jurídico e técnico, que reuniu respetivamente 68% e 65% das respostas nos níveis de concordância (níveis 5, 6 e 7 da escala)." 

Oliveira, António Cândido; Peixoto, Paulo; Silva, Sílvia (2014), O papel dos Conselhos Gerais no Governo das Universidades Públicas Portuguesas: a lei e a prática, Imprensa da Universidade de Coimbra; Núcleo de Estudos de Direito das Autarquias Locais.

Leitura a propósito do funcionamento dos Conselhos Gerais das Instituições de Ensino Superior, que já entraram na sua terceira temporada. E que merece reflexão, abrangente, articulada com o pensamento sobre a restante organização e as demais estruturas. Autonomia e separação de poderes. Eficácia e eficiência. Racionalização ou racionamento. Apoio técnico, jurídico e não jurídico.

Apoio a Conselheiros. Conselheiros-Decisores, em tempo parcial. Em acumulação com as suas outras atividades "normais": professores e investigadores a ensinar e investigar; estudantes a estudar; trabalhadores não-docentes e não-investigadores desempenhando atividades nas mais variadas áreas; membros externos nos seus afazeres de origem. Conselheiros com experiências diversas e fragmentadas. Com conhecimentos parcelares. Com desconhecimentos.

Decisores sós ou acompanhados?
Por serviços dedicados ou transversais?
Com que dependência e a quem respondendo?

Questões que são mais do que aspetos de gestão corrente.
Respostas que influenciam a qualidade da governação.

quinta-feira, 18 de maio de 2017

A reforma por fazer

"O Ensino Superior mudou muito em apenas uma década. No entanto, paradoxalmente, a Lei que estabelece as bases do seu financiamento manteve-se inalterada na forma e quase votada ao esquecimento."

Excerto do artigo de opinião publicado, hoje, no Observador.
http://observador.pt/opiniao/a-reforma-por-fazer/

terça-feira, 16 de maio de 2017

Teamwork

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"Team Impact Award
Caltech is comprised of many teams working collaboratively to accomplish amazing things. In recognition of the great work of teams the Team Impact Award was introduced in 2016. The award recognizes and rewards those teams that make significant contributions to the work and mission of the Institute. Teams who receive the award should be able to demonstrate that their work impacted and supported the research and/or education programs at the Institute."

Caltech - California Institute of Techmology
http://www.caltech.edu/impactaward

quinta-feira, 11 de maio de 2017

FDS com FFF em CSI? TTS-FFD!

Vem aí um FDS com FFF em termos de CSI. Calma! Este não é um texto de jargão sobre as mais recentes previsões económicas, a evolução da dívida, a conversão de maturidades, as flutuações das taxas de juro ou o peso da despesa pública. Não é um texto sobre ratings e rankings internacionais, nacionais ou institucionais. Nem é um texto de antevisão sobre as próximas temporadas de séries de investigação criminal. Comecemos então pelo princípio, porque há coisas que ainda são o que parecem. FDS é mesmo Fim de Semana! E este até é maior, para alguns. Em Aveiro já o seria, bem antes da anunciação da vinda do Papa, porque é o dia de Santa Joana Princesa, feriado municipal. Para outros, funcionários públicos, foi decretada uma tolerância de ponto. Portanto um fim de semana. O que é bom! Mas saltemos em frente. CSI. Comunicação Sem Interrupções, Comunicação Sempre Interminável, Conversas Super Intensas, ou em alguns casos, receio, Conversas Sem Inteligência. Tudo dependerá do ponto de vista. É o que nos espera neste fim de semana e, seguramente, com repercussões durante, pelo menos, toda a próxima semana. Ou mesmo mais. E porquê? Vamos então ao miolo. Porque vai ser só FFF. Fátima, Futebol e Festival da Eurovisão. Acontecimentos de milhões. De pessoas e de euros. Vividos e celebrados por muitos. Antecipados, vistos e revistos. Seguidos ao segundo. Em câmara lenta, Em alta definição. Ao vivo. Do palco principal e dos bastidores. Opinados. Interpretados. Comentados à exaustão. Por especialistas, adeptos, devotos e fãs. Discutidos. Prós e Contras. Nós e os outros. Eu não irei a Fátima, nem à Luz, nem a Kiev. Mas, pensando bem, isso é capaz de não chegar. Julgo pois ter chegado o momento de fazer TTS-FFD. Time to shtudown for a few days. Over and out.

terça-feira, 9 de maio de 2017

Legal matters matter

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"The Legal Office deals with any matter which has, or could potentially have, any legal implication/consequence to the University of Malta and/or any of its group of companies.

It provides on-going legal advice on a variety of issues concerning University matters to the principal officers and/or the Senior Executive Committee of the University of Malta, including the Rector, Pro-Rectors, Secretary, Directors, Deans, Deputy Deans, Heads of Department, members of academic staff and members of industrial, technical and administrative staff.

The Legal Office deals with a multi-faceted spectrum of areas/branches/fields of law ranging from Employment (Labour), EU (particularly funding), Public Procurement, Intellectual Property Rights, Company, Fiscal and Administrative to collective bargaining, criminal (particularly copyright infringement and/or counterfeiting) and civil matters (particularly in relation to disputes concerning immovable property). The Office comprises a Litigation Department which predominantly handles cases of a civil and criminal nature. 

The Legal Office drafts all contracts and agreements which are eventually signed by the University's legal representative, the Rector. It also draft regulations, statutes, legal notices, bye-laws and any other legal instruments and/or policies for the University of Malta or any of its entities including Faculties, Institutes, Centres and Foundations. 

The Office also liaises with other offices and departments within the University in project management, policy-making and in the formulation of its strategic plan."

University of Malta
https://www.um.edu.mt/about/services/admin/legalservices

sexta-feira, 5 de maio de 2017

116 nós











Seria uma viagem a 215 km/h, se fossem milhas náuticas.
Seria um grande sarilho, se estivessem todos cegos.
Seria uma grande rede, se fossem unidos.
Serão apenas pontos, se soltos.

116 são as instituições portuguesas de ensino superior, de acordo com a informação disponível no Portal Study in Portugal, Direção-Geral do Ensino Superior.
(http://www.studyinportugal.edu.pt/index.php):
54 privadas e de ensino politécnico.
23 privadas e de ensino universitário.
21 públicas e de ensino politécnico (incluindo 1 de âmbito militar).
18 públicas e de ensino universitário (incluindo 4 de âmbito militar e policial).
Várias instituições públicas de ensino universitário têm também unidades de ensino politécnico.

Formam aquilo a que se convencionou chamar a rede do Ensino Superior. Questionada de tempos a tempos, de forma errática, sem suficiente reflexão, com escassa fundamentação, sem grandes consequências nem projetos de transformação assinaláveis. Ao sabor de tendências, de conceitos ou de preconceitos, de visões ou de causas avulsas. Estas Notas começam a ter História, registando algumas destas ondas, que dão à costa e recuam, que vão andando por aí à espera de melhores dias, que entram terra adentro transformando a paisagem e a vida. Ondas e protagonistas, exigindo atenção e reflexão. Porque nem tudo é apenas espuma. Para que nem tudo seja apenas espuma.

Sobre a Rede propriamente dita, ou, mais apropriadamente sobre as redes, linhas e nós, cruzamentos e ligações, fortes, fracas ou inexistentes.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2012/11/a-rede-i.html

Há universidades, leia-se "públicas", a mais? Há quem diga que sim, sem dizer porquê e para quê.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2012/01/ha-universidades-mais.html

A magia dos números, números mágicos, ou números habilidosos. Uma universidade por cada 2.000.000 habitantes.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2012/01/numeros-magicos.html

Números que fazem opinião. Números com uma origem. Ver para crer.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2012/01/numeros-magicos-episodio-2-fazer.html

Crescimento Sustentável. Com ou sem uma plataforma por trás. Fusão, extinção, associação de instituições. Racionalização.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2012/12/a-rede-ii-ainda-nao-foi-desta-que-veio.html
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2013/01/a-rede-iii-para-reduzir-turbidez-das.html

Primeiro, as fusões. Fusões que, pelo menos até agora, se devem enunciar no singular. Fusão. Entre as Universidades de Lisboa e Técnica de Lisboa. Mais junção do que fusão.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2011/11/ainda-as-fusoes.html

Depois, o tempo dos consórcios. Entre Universidades parece ir existindo apenas um, a Norte, com o Porto, Minho e Trás-os-Montes e Alto Douro. Apesar de em tempos se ter anunciado iniciativa semelhante ao Centro, com Aveiro, Coimbra e Beira Interior.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2015/02/o-tempo-dos-consorcios.html

O mito da especialização. Pessoas especializadas, instituições especializadas, cidades especializadas, regiões especializadas, talvez países especializados.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2014/01/o-mito-da-especializacao.html

Boas leituras, a quem quiser navegar por estas Redes!

quarta-feira, 3 de maio de 2017

Communication build-up

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"The communication strategy must contribute to accomplishing the University’s strategy, mission and vision.This is done through pursuing the following overall strategic objectives:
  • The communication strategy must help build, develop and maintain a positive image for the university and its education programmes and research through efforts guided by clear and consistent master brand- and sub-brand narratives – both in terms of public opinion in general; in terms of image among stakeholders (internally, in private and public organisations and at the political level) and not least, in terms of helping the university’s research and researchers move up the reputation spiral.
  • The communication strategy must contribute to meeting the University’s business objectives / budget figures for target number of applicants and admitted students, share of international student FTEs etc. for the strategy period.
  • The communication strategy must contribute to meeting the University’s business objectives / budget figures for securing external research funding for the strategy period.
  • The communication strategy must contribute to the University communicating efficiently, consistently, openly, and credibly and in keeping with the University’s values as well as best practice for professional communication."
"Advisory Role
The person in charge of media and stakeholder communication holds a vital role as a advisor to the Board of Directors, administration and researchers in questions concerning external and internal communication, media and stakeholders, as well as acting as co-writer and sparring partner on debate contributions, feature story suggestions and commentaries."

IT University of Copenhagen, Communication strategy 2012-2016
https://en.itu.dk/~/media/dk/om-itu/vaerdier-strategi-og-grundprincipper/kommunikatiosstrategi-20122016webpdfpdf.pdf?la=en

segunda-feira, 1 de maio de 2017

Professor escreve-se com "P"














É importante ter Bons Professores. É importante ser Bom Professor. Assim dito terá, por certo, aprovação generalizada, em todos os quadrantes e a todos os níveis. Mas o que se valoriza, realmente, nas Universidades e na Sociedade? Valorizar, de conferir valor. De conferir mais ou menos valor, quando em comparação com outros aspetos.

Porque as solicitações são muitas. E as regras ditam caminhos. E o ambiente induz caminhos. Publica, para progredir na carreira. Publica, para ter reconhecimento dos pares. Obtém projetos. Colabora com empresas, para obter receita; talvez até para receber dinheiro, como incentivo. Investiga e colabora muito e poderás ter, talvez como prémio, menos aulas, e menos alunos, a não ser de doutoramento e colaboradores de pós-doutoramento. Para alimentar o círculo virtuoso. Para poderes ser mais produtivo. Os melhores investigadores investigam. Os melhores empreendedores empreendem. Produz menos e terás mais aulas e mais alunos, talvez como punição. Aulas, parece que qualquer um "dá". Ou assim parece ser entendido em muitas conversas, à boca pequena ou mesmo de viva voz, em políticas e normas, em concursos e progressões. Deixando para trás o aparente consenso, polidamente e politicamente correto.

Afinal, como é possível que Professores sejam Bons Professores, sejam também os melhores, criem Escola, de modo consistente e duradouro, sem, pelo menos, o mesmo nível de reconhecimento, informal e formal?  Como se alia, de facto, ensino e investigação? Como se coloca "o estudante no centro"? Como podem os Professores competir com os investigadores a tempo inteiro, nas oportunidades de carreira que surgem? Como se dinamizam e equilibram, afinal, Universidades, que são muito, mas muito mais, do que centros de investigação?

Esta é também uma preocupação da Liga Europeia de Universidades de Investigação (assim denominada porque é composta por algumas das melhores "universidades de investigação"), assumida em documento oficial. Com análise, boas práticas e recomendações de âmbito europeu, nacional e, claro, institucional. Porque muitas das barreiras estão no interior de cada Universidade.

"The most important internal barrier to educational excellence is the attitude towards teaching vis-à-vis research. Teaching is often regarded as a personal matter, and for a long time quality oversight and systematic enhancement were not customary. Professors may not encourage early career staff to invest much time in innovative teaching, because an academic career (tenure and promotion) depends largely on research results and publications. Primacy for research over all other activities (leadership, teaching, administration) is deeply embedded. Since the competition for research money at the national and European level has become much harder, even less time remains for teaching and its preparation."

"Academic careers are largely defined by excellence in research, particularly in research-intensive universities. In order to balance research and education in recognition and career opportunities, universities have developed many new policies and practices. These include: specification of teaching quality criteria for promotion, incentive programmes for joining (national) teaching academies, or defining career paths for strong academics who invest heavily in teaching. In the process of recruitment and promotion of academic staff, universities increasingly take track record and portfolios for teaching into account."

"The enhancement of high-quality education and excellence in teaching and learning require lasting, consistent and sustained leadership in research-intensive universities, in order to keep all the elements discussed in this section high on the policy agenda. University leadership should strongly promote the integration and relatedness of teaching and research as an essential characteristic of the university. Strong leadership is particularly required in the current context of external pressures and threats to separate education and research in national policies, of eroding funding for higher education, and of strong bureaucratic pressure due to regulation and accountability requirements."

"To summarise, LERU member universities recognise the need to:
(...) Regard excellent teaching and education-focused scholarship as activities on a par with excellent research; Reward and promote excellent university teachers and education-focused leaders; (...)"

"Recommendations:
(...) Universities should reward excellent teaching and create additional incentives for outstanding teaching and leadership of student education, providing high quality educational leadership programs appropriate for different disciplines. (...)"

League of European Research Universities (2017), Excellent education in research-rich universities
http://www.leru.org/files/publications/LERU_Position_Paper_Excellent_Education.pdf

quinta-feira, 27 de abril de 2017

É Patente!









Patente. Evidente.
Patente. Documento oficial de concessão de privilégio.
Patente. Modalidade de proteção de propriedade industrial, conferindo ao titular o "direito de impedir que terceiros, sem o seu consentimento, fabriquem artefactos ou produtos objeto de patente, apliquem os meios ou processos patenteados, importem ou explorem economicamente o produtos ou processos protegidos." (Instituto Nacional da Propriedade Industrial).

Rankings. A informação neles contida nem sempre é percetível, transparente ou, em bom rigor, utilizável. Porque comparar instituições tão diferentes, em sistemas legais diversos e em contextos financeiros, económicos e educacionais distintos não é tarefa fácil. Mas quando existe alguma informação de base acessível é possível analisar os dados de outro modo.

É o caso do U-Multirank, sistema multidimensional criado com financiamento da Comissão Europeia, que, a par com resultados de inquéritos, indicadores compostos e dados trabalhados, apresenta também alguns dados brutos. Por exemplo, sobre patentes.

Mas como todos os rankings deve vir com instruções. A ler antes de usar. Para melhor compreender a informação e, assim, prevenir efeitos adversos. E em caso de dúvida, consulte o seu especialista. Aqui fica o rol:

1. O U-Multirank é de participação voluntária das instituições. Não é um estudo sobre todas as instituições existentes.
2. O U-Multirank usa a base de dados PATSTAT - EPO Worldwide Patent Statistical Database, versão da Primavera de 2016.
3. São consideradas as patentes registadas no EPO (European Patent Office) e no USPTO (United States Patent and Trademark Office).
4. "Patent indicators are calculated for all U-Multirank universities that have applied for patents in the period 2004-2013. EPO (European Patent Office) and USPTO (United States Patent and Trademark Office) patent grants are extracted, with counts on the level of patent families. A patent family is “a set of patents taken in various countries to protect a single invention”. For the field-based patent indicators, the number of patent families was broken down into corresponding sub-fields based on existing technology classification schemes."
5. O período de análise abrange uma década.
6. O indicador pré-selecionado consiste no número de patentes concedidas por milhar de estudantes.
7. Esta relação com a dimensão da instituição em número de estudantes é de interesse reduzido.
8. Sendo difícil isolar um fator como o mais relevante para esta "produção", de entre o número de docentes e investigadores, o financiamento dedicado à investigação ou os próprios domínios do conhecimento presentes na instituição, é mais seguro usar o número absoluto de patentes concedidas,
9. Participaram 28 instituições portuguesas na edição de 2017/2018 do U-Multirank.
10. Estão presentes universidades e politécnicos, públicos e privados.
11. Esta e outra informação pode ser obtida em http://www.umultirank.org/

E assim chegamos, finalmente, ao que fica Patente sobre Patentes internacionais concedidas numa década inteira, de acordo com a informação disponibilizada pelo U-Multirank. Eis os números absolutos de patentes concedidas:

15 para a Universidade do Porto
12 para a Universidade do Minho
08 para a Universidade de Coimbra
07 para a Universidade Nova de Lisboa
04 para a Universidade de Lisboa
01 para a Universidade de Aveiro, Universidade de Évora e Instituto Politécnico de Leiria.
Presentes no ranking mas sem patentes: as Universidades Aberta, do Algarve, da Beira Interior, Católica Portuguesa, Fernando Pessoa, Lusófona, da Madeira, Portucalense, de Trás-os-Montes e Alto Douro; os Institutos Universitários de Lisboa e da Maia; os Institutos Politécnicos de Bragança, de Coimbra, de Lisboa, de Portalegre, de Setúbal, de Tomar, de Viana do Castelo; e as Escolas Superiores de Hotelaria e de Turismo do Estoril, de Educação do Porto.

Nota adicional: ignoro como foi considerada a Universidade de Lisboa, que em 2013 se fundiu com a Universidade Técnica de Lisboa.

Estes são os números. Uma parte da realidade. Diferente é interrogarmo-nos sobre o significado e sobre os objetivos, passados e futuros. É muito? É pouco? É adequado? Em que medida devem estas instituições preocupar-se em patentear? Todas? De igual forma? Como conjugar esta faceta com outras vertentes da atividade? Tem sentido definr metas anuais? O que se faz com as patentes, para além de as contar? Quem deve fazer o quê? Toda uma outra discussão sobre a criação de conhecimento, a sua valorização e o papel das instituições do ensino superior.

Nota final: mais sobre patentes, escrito então para o Click, Antena 1, onde passou a 8 de fevereiro de 2014: http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2014/02/eu-patenteio-tu-patenteias-nos.html

terça-feira, 25 de abril de 2017

Liberdade

Across the world.
Looking outside to better view inside.
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"The University's core values are as follows:
freedom of thought and expression
freedom from discrimination"

University of Cambridge
https://www.cam.ac.uk/about-the-university/how-the-university-and-colleges-work/the-universitys-mission-and-core-values

Em dia de comemorar a Liberdade.
Liberdade de pensamento.
Liberdade de expressão
Livre da discriminação.

São estes, e "apenas" estes, os valores fundamentais de uma das mais antigas e prestigiadas Universidades. Mais frágeis do que podem parecer. Em sociedades em que tanto se fala, mas em que tanto se cala. Em que tanto ainda se discrimina. Em que discriminar começa, muitas vezes, com a colocação de um simples rótulo. Ainda que aparentemente entre iguais. Nós e Eles.

segunda-feira, 24 de abril de 2017

Os Invisíveis











Professores e alunos, em auditórios e em laboratórios; salas de estudo; bibliotecas pela noite fora; mesas preenchidas em cantinas; atividades desportivas. Estas são algumas das imagens que primeiro surgem quando falamos de Universidades e de Ensino Superior. De forma natural, retratando a interação e os espaços de aprendizagem e de vida em comunidade. Depois, talvez vejamos os investigadores a tempo inteiro, cuja atividade desperta a imaginação, na busca do novo, de compreender mais, de fazer diferente, de proporcionar escolhas, de ir além, de abrir futuros. Uma atividade cada vez mais notória e mais notada, com presença já regular na comunicação social. Mas há mais nas Universidades. Muito mais. Muitos mais. Mas não os vemos. Invisíveis.

"There appears to be either a total confusion in terminology about administration or a complete disregard for administrator's work but in most cases administrative staff in universities are largely invisible." (J. Szekeres, 2004).

Invisíveis para o exterior. Invisíveis para quem estuda esta área. Invisíveis também no interior das próprias Universidades. Os trabalhadores da dupla negativa, não académicos e não investigadores, no dizer do nosso Regime Jurídico das Instituições do Ensino Superior. À falta de melhor designação, por economia de espaço, por convicção profunda ou pelo facto de os próprios serem tão diversos que não se revêm numa única denominação. São gestores, contabilistas, juristas, informáticos, secretários, engenheiros, arquitectos, motoristas, bibliotecários, assistentes sociais, cozinheiros, técnicos de laboratório, de som e de imagem, assessores, telefonistas, designers e assessores, entre outros.

As suas funções já não devem ser, já não podem ser, já não são, de um mero apoio instrumental. Não são nem devem ser peças de uma qualquer máquina burocrática; não são o óleo que lubrifica; não são a manivela ou a gasolina que faz girar. Não são parte do problema; não são o grão de areia que emperra; não são os complicadores. São parte da instituição. Da mesma instituição. De uma instituição única. De uma instituição mais diversa, mais complexa, com uma missão mais multifacetada, sujeita a maiores exigências externas, com maior ambição.

"There is more to the teaching and learning experience, and more to the running of universities, than academic staff and their work, but the silence in public forums and reports about the role of administrative staff in universities is deafening." (M. Conway, 2002).

The modern university requires highly competent staff, in managing the intricacies of financing a multi-billion-dollar-a-year operation, in seeking the private gifts and government support, in maintaining the most sophisticated technical equipment and facilities, in providing competent and courteous services to students and patients. Beyond these services, we look to staff to provide key leadership for the institution. And in many cases, this leadership has been absolutely essential to the fortunes of the institution." (J. Duderstadt, 2000).

Não apenas subordinação, capaz e eficiente, mas liderança. Numa universidade para o século XXI, como advoga Duderstadt, Presidente Emérito da Universidade de Michigan. Porque muitos Invisíveis têm, hoje, elevadas qualificações académicas, uma  grande experiência profissional e um conhecimento mais profundo do sistema de ensino superior, do ambiente envolvente e das próprias instituições do que muitos académicos. Não se trata de competição entre visíveis e invisíveis. Não se trata de substituir. Trata-se de ser racional. Deter conhecimento. Usar o conhecimento. Independentemente do rótulo. Em coerência com a valorização que se apregoa da sociedade do conhecimento. Das instituições do conhecimento. Da importância dos saberes. Sim, numa Universidade do século XXI é possível ter Invisíveis a liderar, a coordenar ou a colaborar com académicos, de igual para igual, ou, mais apropriadamente, de diferente com diferente. No desempenho de funções específicas, de projetos, de empreendimentos, de gerar ideias e de as pôr em prática, de inovar. Na definição de estratégias e de políticas. A aprovar nos órgãos próprios, com as composições próprias.

Cada um tem o seu lugar e o seu domínio de especialidade. Há um contributo próprio, específico, a partir de pontos de vista diferentes e de conhecimentos distintos. Com elevado valor. Com mais valor ainda se combinados e respeitados. Reconhecendo que há, também, uma relação diferente com a instituição, resultado das diferenças em termos de carreiras e de mobilidade.

"Yet, ironically, many staff members are far more loyal to the university than students or faculty. In one sense this is because they are more permanent than students and faculty. Students are essentially tourists, spending only a few short years on the campus, and seeing relatively little of its myriad activities. Similarly, many faculty members view their appointments in the university as simply another step up the academic ladder. Their presence at and their loyalty to the institution is limited, usually outweighed by their loyalty to their disciplines and their careers. In contrast many staff members spend their entire career at the same university , although they may assume a variety of roles. As a result, they not only exhibit a greater institutional loyalty than faculty or students, but they also sustain the continuity, the corporate memory, and the momentum of the university. Ironically, they also sometimes develop a far broader view of the university, its array of activities, and even its history, than do the relative short-timers among the faculty and students." (J. Duderstadt, 2000).

Saindo dos livros, voltando a esta realidade, constato que, quase duas décadas dentro do século XXI, habitamos tempos distintos. Estamos ainda no passado. E o futuro-que-devia-já-ser-o-presente, o século novo, parece-me longínquo, quase uma miragem, tão ausentes são os sinais de mudança. Tão acomodados estão muitos. Tão receosos estão tantos. Tão escassa é a vontade de remover o manto de invisibilidade.

Volto ao que escrevi em 2013, para o programa Click, Antena 1:

"As Universidades que melhor gerirem esta realidade, mediante a compreensão recíproca dos diferentes papéis e competências, criando condições para aproveitar o conhecimento de cada um e para desenvolver o seu potencial, terão condições para fazer a diferença, permitindo que os docentes e investigadores ensinem e investiguem, proporcionando uma experiência mais rica aos estudantes e trabalhando melhor com a sociedade."

Perspetiva de um Invisível, em 2017 d.C.

J. Duderstadt (2000), A University for the 21st Century, Michigan Ann-Arbor.

J. Szekeres (2004), The Invisible Workers, Journal of Higher Education Policy and Management, 26:1, 7-22.

M. Conceição (2013) Trabalhadores Não-Não, Texto para o Click - Antena 1.
http://notasdasuperficie.blogspot.pt/2013/01/trabalhadores-nao-nao.html

sexta-feira, 21 de abril de 2017

A importância de estar "lá"















"NOVA no Top 150 das melhores do mundo e líder nacional em citações e internacionalização. Ranking do Times Higher Education distingue as 200 melhores universidade do mundo com menos de 50 anos"

"Universidade da Beira Interior na lista das 150 melhores do mundo no Young University Rankings."

"ISCTE-IUL no Times Higher Education Young University Rankings"

"Edição de 2017 do ranking THE das mais jovens. UA entre as 100 melhores e mais jovens universidades do mundo pela sexta vez"

"UMinho no ranking das melhores universidades com menos de 50 anos"

"Ensino e Aprendizagem considerados os mais fortes da UBI no U-Multirank"

"A Universidade do Algarve destacou-se nos resultados acabados de divulgar pelo U-Multirank 2017, alcançando a classificação máxima em cinco indicadores"

"U-Multirank 2017 - A NOVA lidera a nível nacional pelo terceiro ano consecutivo. A NOVA obteve a classificação máxima - "Very Good" - em 11 indicadores neste ranking global"

"U-Multirank atribui novamente nota máxima à UC nas áreas de investigação, transferência de conhecimento, internacionalização e envolvimento regional"

"Academia aveirense melhora ou mantém prestação em quase todos os tópicos. UA melhora na avaliação do U-Multirank liderando investigação entre universidades nacionais"

"UMinho em destaque no U-Multirank 2017".

Uma recolha, pouco exaustiva, de frases recentes sobre resultados de rankings, efetuada a partir de páginas de instituições nacionais de ensino superior. Que não seria, seguramente, muito diferente, se fosse efetuada com base em páginas de instituições estrangeiras.

A importância de estar "lá".
Fazer parte do grupo.
Sentir-se incluído.
Comparando.
Ser visto.
Ver.
Figurar bem.
Mostrar o melhor.
Destacar-se dos outros.
A importância de estar "acima".

Estar "lá". Com os outros. Nos rankings. Mundiais.
Estar "acima". Dos outros. Da concorrência. Nacional.

quarta-feira, 19 de abril de 2017

To benefit from the expertise and wisdom of staff

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"Our governance structure will be reviewed to rationalise the number of committees and working groups, free up time, shift our focus from roles to projects and contributions, and ensure that we are making well-informed decisions and developing clear lines of responsibility. By making greater use of consultative workshops, open meetings and surveys to discuss future challenges and possibilities, we will derive further benefit from the expertise and wisdom of our staff. There will be regular communication between the senior leadership team and all staff, through blogs and open meetings."

University of Leicester Strategic Plan
https://le.ac.uk/~/media/uol/docs/publications/strategic-plan-sign-off-print.pdf?la=en

segunda-feira, 17 de abril de 2017

Uma parte da verdade

Escrever criticamente. Em dimensão que se procura adequar à velocidade dos dias. Uma luta pela adaptação ao espaço, que se mede em caracteres; ao tempo, que se escoa em segundos; a quem lê, permanentemente solicitado, dividindo a atenção, submerso em informação que não transforma em conhecimento. Simplificar sem falsear. Agora, como há sessenta anos.

"A concisão, por mais elegante e útil à memória que seja, não pode nuca, pela natureza das coisas, fazer justiça a todos os factos de uma situação complexa. Sobre um tema dessa natureza, só se pode ser conciso por omissão e simplificação, dois processos que apenas nos ajudam a compreender - e, em muitos casos, erradamente - as noções formuladas por quem é conciso, e não a vasta e ramificada realidade a partir da qual estas noções foram arbitrariamente abstraídas.
Mas a vida é curta e ninguém tem o conhecimento infinito: ninguém tem tempo para tudo. Na prática, somos geralmente forçados a escolher entre uma exposição indevidamente concisa e a impossibilidade de expor. A concisão é um mal necessário, e àquele que a pratica só resta fazer o melhor que puder numa tarefa que, embora intrinsecamente má, é mesmo assim melhor do que nada. Ele tem de aprender a simplificar, mas não a ponto de falsificar. Tem de aprender a concentrar-se nos aspectos essenciais de uma situação, mas sem ignorar demasiados outros aspectos significativos da realidade. Desta maneira, poderá ser capaz de transmitir, não certamente toda a verdade (pois toda a verdade sobre praticamente qualquer assunto importante é incompatível com concisão), mas consideravelmente mais do que perigosos quartos de verdade e meias-verdades, que foram sempre a moeda corrente do pensamento."

Aldous Huxley (1958) em Regresso ao admirável mundo novo, edição de 2014, Antígona.

quarta-feira, 12 de abril de 2017

Yes, you do need to learn

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"The Executive and Senior Leader Induction (ESLI) is the process for Induction of Executive and Senior Leaders who are new to the University or to a senior role. Complementary to the current induction process, and directed through the recruitment system’s new starter tasks, it includes a number of one-to-one meetings with key stakeholders to facilitate networking and relationship building with colleagues and other leaders.

This targeted induction framework is recommended for new: Heads of School, Directors (Professional and Institute), Executive Deans, Pro Vice-Chancellors, Other equivalent roles. 
Acting and secondment posts may be included in this induction process based on length of term and previous experience."

University of Adelaide
http://www.adelaide.edu.au/hr/development/induction/

"The Board of Trustees and Committee Member induction programmes are modular induction programmes covering the following topics. Existing members are also welcome to attend some or all of the sessions."

"Welcome / introduction from the Chair of the Board of Trustees and Clerk
  • Introduction to University Board of Trustees and its committees
  • Board of Trustees' composition (lay members, academic, non-academic staff and students)
  • Board of Trustees' key roles and responsibilities
  • The format of Board of Trustees meetings
  • Board of Trustees and committee members relationships with the Chair and the senior team
  • Where to go for help and advice about any aspect of University governance, information about training/development: the Governance team.
Introduction from the Secretary's Office/Legal Services
  • The Board of Trustees and committee members responsibilities as Trustees
  • The role of the Secretary’s Office, particularly in relation to staff and student appeals/grievances etc.
  • Board members involvement with staff/student appeals and grievances
  • The role of the Deputy Secretaries (Directors of Legal Services).
Finance Director  - University Finances
  • The role of Finance and Audit Committees and their relationships with the Board of Trustees
  • How the University is funded
  • Financial Strategy and Capital Programme
  • Audit arrangements and financial assurance.
The Clerk to the Board of Trustees
  • The role of the University Secretary and links with the Board of Trustees' committees
  • The wider University Governance
  • Description of the Professional Services: structure and key strategies (ie, Estates, People, IT, student support etc)."
University of Bristol
http://www.bristol.ac.uk/university/governance/committee-information/newmembers/

segunda-feira, 10 de abril de 2017

310 000 000










Trezentos e dez milhões de euros. Mais exatamente 310 005 833,39€. Foi o montante de propinas efetivamente cobrado pelas instituições públicas de ensino superior no ano de 2015, segundo os dados da Conta Geral do Estado. Mais seis milhões e meio do que no ano anterior.

Propinas. A designação de uma taxa de frequência devida pelos estudantes.

Propinas. Cobradas a título da comparticipação dos estudantes nos custos do serviço de ensino prestado pelas instituições de ensino superior.

Propinas. Cujo valor é fixado em função da natureza dos cursos e da sua qualidade.

Propinas. Verba que deve reverter para o acréscimo de qualidade no sistema, medido através dos indicadores de desempenho e valores padrão incluídos na forma de financiamento.

É o que consta das bases de financiamento do ensino superior, estabelecidas pela Lei n.º 37/2003, de 22 de agosto. uma Lei da Assembleia da República.

Fixação em função da natureza dos cursos e da qualidade?
Uso para o acréscimo da qualidade?
Fórmula de financiamento?
Elementos desaparecidos.
Sem qualquer combate.
A Lei não é cumprida.
Com o conhecimento de todos.
Com o consentimento de todos.
Governos vários.
Assembleia da República.
Instituições de Ensino Superior.
Fica apenas a comparticipação nos custos.
Pelos estudantes.
Sem mais.

sábado, 8 de abril de 2017

Ceticismo otimista

"Por isso defendo um cepticismo mais de tipo optimista, que tem a certeza de poucas coisas mas acha possíveis muitas. Poderia falar-se neste sentido de uma esperança democrática (Westbrook 2005), que não é ingénua nem demasiado confiante, que tem a suficiente decepção atrás de si para não se fiar excessivamente nas promessas mas que essa experiência não impede de aspirar ao melhor."

Daniel Innerarity (2011), O futuro e os seus inimigos - Uma defesa da esperança política, Teorema.

sexta-feira, 7 de abril de 2017

Giving

Across the world.
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"Alumni Association of SSE RIGA currently unites around 2000 graduates of BSc and EMBA programs hosted by the school. Annual Fund raising campaign has been a tradition for many years and our Alumni community has proved to the world to be among the most active donators with highest participation rates. In recent years we have managed to encourage almost 40% of graduates to give back to the school with an average donation being close to 200 EUR. Recent questionnaire showed that more than 60% of alumni are ready to contribute funds to the benefit of current students."

"Our goals
First of all we want to double the amount of funds raised within the best campaigns ever, increase the number of donators and also average donation per alumnus. The total budget we are after is 300 000 EUR, best case scenario it would be 1000 alumnus with an average of 300 EUR donation.
Achievement of the goal would give us the opportunity to distribute 30 scholarships, 20 to Year 1 students and 10 to the best Year 2 students.
This time the scholarship distribution model is completely different in order to enhance the results of the scholarship system. Every student currently selected for the scholarships is an applicant. The scholarship for every year of studies will be paid out only after delivering satisfactory academic results, showing significant leadership skills and involvement in extracurricular activities. Our scholarships is not a free of charge gift it must be considered as a financial incentive for outstanding performance."

Stockholm School of Economics in Riga
https://donate.alumni.lv/alumni
https://donate.alumni.lv/our-goals

quarta-feira, 5 de abril de 2017

O ar que respiramos



Sobre as Universidades, a propósito da Universidade do Porto. Lugar de pluralidade de visões e opiniões, na investigação, por natureza, mas também no ensino, na relação com outras entidades e pessoas, na gestão, no pensamento sobre a própria Universidade. Integrando e dando espaço às pessoas. Contando com as pessoas e fazendo com que as pessoas contem. Zelando pela qualidade do ar. Agindo quando ela se deteriora. Abrindo a janela para que entre outro ar. Provocando uma corrente de ar. Saindo para outro espaço e outro ar. Prevenindo a sua deterioração. Com renovação. Com movimento. Espaço. Ar.

"Mas a riqueza da Universidade é outra coisa: é antes de mais a pluralidade das visões e opiniões que alberga, integra, debate e põe em confronto. A Universidade é o lugar do conflito de ideias num contexto de harmonia e paz entre as pessoas. A Universidade cumpre-se assim tanto mais, quanto mais integrar e der espaço às pessoas que dela fazem parte, durante uma vida de trabalho, quer seja ou não docente ou investigador, ou apenas durante uns anos, como estudante."

"A água torna-se a questão central do peixe quando o tiramos para fora da água; e também nós, quanto temos falta de ar ou quando o ar que respiramos não tem qualidade, passamos a colocar no centro das nossas atenções algo em que habitualmente não reparamos, ou nem notamos ou cuja qualidade não refletimos, apesar da sua ubiquidade, e provavelmente por causa de tal ubiquidade."

"(...) e é preciso que mais pessoas estudem, pensem, leiam, escrevam, proponham e façam para que a Universidade se cumpra."

Rodrigo Medeiros, Federação Académica do Porto, na Sessão Comemorativa do 106.º da Universidade do Porto
https://drive.google.com/file/d/0B0Hxw1-OkthJbUF5WWZDZ3lHc3c/view

sexta-feira, 31 de março de 2017

Award Teaching

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"The Teaching Award of Freie Universität Berlin aims to support teaching projects that integrate the findings of interdisciplinary top-level research into university teaching. It is the objective of this award to recognize outstanding commitment in the field of research-oriented teaching and to encourage the development of innovative teaching methods and formats. (...) The Teaching Award will be advertised annually with changing thematic emphases. The grant money amounts to 10,000 euros. In some cases several entries may be selected to share the award."

Research-Oriented Teaching at Freie Univesität Berlin
http://www.fu-berlin.de/en/sites/fol/lehrpreis/index.html

quarta-feira, 29 de março de 2017

Antecipar











"Não haverá nenhum futuro melhor se não formos capazes de construir uma imagem dele. Quando se está interessado em modificações reais, o primeiro passo é uma boa análise do próprio presente que dê a possibilidade de se fazer uma ideia dos futuros possíveis com base naquilo que se acha desejável. E não se trata só de acertar na observação de um meio ao qual fosse simplesmente preciso adaptar-se. Há que explorar também todas as possibilidades de antecipação e configuração. (...) As atuais evidências colectivas falam da lógica da concorrência, da dinâmica do mercado e da contingência da evolução. Mas este mundo aparentemente desregulado exige planificação e antecipação numa medida até agora desconhecida."

Analisar o presente. Parece simples, mas não é. Dá trabalho. Requer estudo. Distinguir dados de perceções. Confrontar dados e perceções. Dados e dados. Perceções e perceções. Distinguir o que tem suporte do que não tem. Porque nem todas as opiniões são iguais. Intuições. Palpites. Conceitos e preconceitos. Visões parcelares.  Truncadas. É preciso consolidar pontos de vista. Definir o ponto de partida. Ou os pontos de partida, porque o presente pode não se reduzir a um único ponto. É logo aqui que muito falha. Porque o trabalho de base é insuficiente ou  deficiente. Porque se evita a confrontação. Porque se escolha a areia para construir o castelo.

Depois imaginar. Imaginar futuros. Possíveis. Plausíveis. E escolher. Escolher futuros desejáveis. Que se querem construir. E traçar caminhos. Há muitos imponderáveis. Muitas opções, talvez demasiadas, angustiando. Muitas forças. Umas com mais poder do que outras. Para determinar futuros. Para destruir futuros. Parar rasgar caminhos. Achar que o caminho já está traçado é decidir viver num futuro imaginado por outros.

"Não havendo antecipação, a acção política reduz-se a gerir as urgências, quando já não há margem de manobra. Como dizia Talleyrand, "quando é urgente, já é demasiado tarde". A política entregou-se aos muddling through, no qual mandam os prazos curtos e as soluções provisórias substituem os grandes projectos de configuração, de maneira que os mesmos problemas reaparecem sucessivamente na agenda política. A política perde deste modo a sua função de agente configurador e adopta o estatuto de jogador reactivo ou de reparador de avarias."

Gerir urgências. Soluções provisórias. Problemas que reaparecem. Reagir, sempre. Projetar, raramente. Reparador de avarias. Tudo isto é demasiado familiar para demasiadas pessoas em demasiados lugares.

Diz-se que a política é para as pessoas. Que se faz com as pessoas. Com o contributo de cada um. Realçando a importância do conhecimento na decisão. Tudo muito politicamente correto. Tudo muito pouco praticado. Encontram-se sempre formas criativas de limitar a participação das pessoas e o uso dos saberes; a inevitabilidade, a urgência, a falta de tempo, o abuso do diagnóstico, as incertezas do conhecimento, o poder do indivíduo ou dos grupos. E assim as pessoas existem no espaço do elogio retórico, sem tradução nos atos.

Por isso é necessária uma evasão maciça. Uma verdadeira libertação das pessoas. Das palavras de conveniência para as ações. Mobilizar pessoas. Mobilizar capacidades. Mobilizar imaginações. Para melhor antecipar. Sim, dá trabalho se for para levar a sério.

Com excertos da obra de Daniel Innerarity (2011), O futuro e os seus inimigos - Uma defesa da esperança política, Teorema.

quinta-feira, 23 de março de 2017

We work together

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"We Work Together - We enable our teams to work together and across functions to deliver successful outcomes that exceed the needs and expectations of our customers. We are responsible for creating environments that demonstrate equality, foster trust, respect and challenge. We are accountable for providing clarity and direction, communicating the “big picture” and harnessing ideas and opportunities to achieve the University’s vision."

In The Leadership Values: We Are Professional, We Work Together, We Care
Swansea University, UK

The Leadership Model
Sets out what the University expects of people who lead and manage others. (...)
Helps employees understand what they should be able to expect from their leaders and managers of people. (...)

segunda-feira, 20 de março de 2017

Uns e os Outros

Do tempo que já passou.
01 de setembro: entrada em vigor do Decreto-Lei 57/2016, que aprova um regime de contratação de doutorados destinado a estimular o emprego científico e tecnológico em todas as áreas do conhecimento.
07 de outubro: pedido de apreciação parlamentar apresentado pelo Partido Comunista Português.
18 de janeiro: submissão de propostas de alteração ao referido decreto.
20 de fevereiro: limite para envio, à Comissão de Educação e Ciência, de contributos sobre as propostas de alteração.
19 de março: quase sete meses depois.
Tempo demais.

Presente.
Hoje, dia 20 de março de 2017.

Futuro incerto.
Alteração ao Decreto-Lei: data desconhecida, alterações desconhecidas.

Futuro mais do que provável.
Prolongamento do período do regime transitório, pelo menos até ao final de 2017, ou até para além dele, passando as consequências orçamentais, para 2018 e anos seguintes.

Uns e os outros.

Reitores e Governo.

"Não há sintonia entre os reitores e o ministro do Ensino Superior quanto às novas regras de emprego científico: Manuel Heitor considera que as instituições têm condições para lançar concursos; os reitores alertam que os novos contratos são 70% mais caros do que as bolsas de pós-doutoramento e que há regras do diploma. ainda em apreciação parlamentar, que têm de ser esclarecidas." [1]

Separados por ovos, para fazer omeletes.

"Os novos contratos de trabalho dos investigadores são, pelo menos, 70% mais caros do que os anteriores contratos de bolsa, e o Governo ainda não apresentou uma explicação clara para a origem dos fundos adicionais que são precisos para isso. Para encargos novos é preciso dinheiro novo (...)." [2]

Uns, docentes, num mundo de certezas.

"Em novembro passado anunciei que tinha sido possível disponibilizar 3 milhões de euros para novos concursos de professores, distribuídos pelas diversas faculdades em função das aposentações previsíveis em cada uma delas nos próximos dois anos. Serão quase cem lugares colocados a concurso (...)." [2]

Outros, investigadores, num mundo de incertezas.

"Pagar a alguém por verbas de um projeto enquanto esse projeto dura é muito diferente de pagar a alguém até à aposentação, haja ou não projetos." [2]

Apesar de ...

"Saúdo a vontade política do Governo de criar condições para que o uso quase indiscriminado de bolsas de pós-doutoramento dê lugar a contratos de trabalho, com todas as garantias sociais que lhe estão associadas. É um bom desenvolvimento, que permite baixar de forma substancial o nível de precariedade de muitos dos obreiros do progresso da ciência em Portugal nos últimos anos." [2]

Apesar do uso quase indiscriminado da figura do bolseiro, que parece agora alheio a todos os atores, uma obra da providência, da inevitabilidade, do que foi preciso fazer.

Umas, Universidades.

"Esta é a razão essencial pela qual ainda nenhuma universidade abriu qualquer concurso ao abrigo desta nova lei, e não o fará tão cedo. Não há omeletes sem ovos." [2]

E outras, Universidades.

Pouco dias depois do discurso citado, a Universidade de Évora publicou anúncio para contratação de investigador ao abrigo do regime transitório do referido Decreto-Lei. [3]

E outros, Politécnicos.

O Instituto Politécnico de Bragança foi a primeira instituição pública de ensino superior a avançar na aplicação do regime transitório, tendo lançado, em janeiro, concurso para três lugares de investigador.

E outros, Centros de Investigação.

Centros de Investigação com figura de entidade privada têm aberto concursos, quer ao abrigo do regime transitório, quer em regime normal, iniciando assim processos de contratação de investigadores para vários níveis remuneratórios [4].

Uns

As Universidades continuam a abrir, com regularidade, concursos para docentes, em várias posições da carreira. E também para os não docentes e não investigadores. Vínculos por tempo indeterminado em muitos casos. Pelos vistos o ensino e a administração são permanentes e, por isso, requerem pessoas em permanência. Pelos vistos a afluência de alunos e o trabalho das administrações é um dado adquirido.

E os outros.

Os investigadores-bolseiros continuam à espera que as ações correspondam aos princípios; que as ações cheguem em momento útil, ainda que tardio; que seja, finalmente, o tempo. O tempo desejado por quem quer fazer fazer da investigação a sua missão no seio do ensino superior. Fazer investigação cuja importância é reconhecida nas palavras. Importância crescente e decisiva, segundo nos dizem, para a sociedade do conhecimento, para a economia do conhecimento, para a indústria 4.0, para o País ter futuro. Um tempo que foi anunciado. Um tempo que foi até já, em parte, traduzido em lei. Continuam a captar projetos, a captar financiamento, a publicar, a contribuir para os currículos das instituições e para as posições nos rankings. Ano após ano, até que estes deixam de se contar em anos e passem a décadas. Porque projetos pode haver ou não.

Uns.

A menos que a investigação nas instituições de ensino superior requeira apenas, em permanência, docentes, os quais também têm o dever de investigar. Que não mais se queira investigadores-só-investigadores, onde antes se quiseram. Porque havia bolsas. Porque havia fundos. Como em outras áreas do País. Em que se escolheram, e se escolhem, culturas, indústrias, atividades, e as pessoas, em função do subsídio.

Os Outros.

Os outros continuam à espera.
Na esperança que não passe muito mais vida.
Continuando a tentar acreditar que não precisam mudar de vida.

Referências
1. Jornal de Notícias, 13 de março de 2017.
2. Reitor da Universidade de Coimbra, 1 de março de 2017, discurso disponível em versão integral em http://www.uc.pt/governo/reitoria/discursos/diaUC1marco2017. Que, de acordo com a notícia do JN, será subscrito em boa medida pelos restantes Reitores.
3. Bolsa de Emprego Público, https://www.bep.gov.pt/pages/oferta/Oferta_Detalhes.aspx?CodOferta=46849
4. Consultar o portal Eracareers, em http://www.eracareers.pt/, e pesquisar por "DL 57/2016", por exemplo.

quinta-feira, 16 de março de 2017

Mapping Cooperation

Across the world.
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"Carte des accords. L'Université Pierre et Marie Curie recense et met à disposition pour la consultation la liste de ses accords internationaux. Vous êtes étudiant : la liste des "partenariats pour la formation" vous indiquera les institutions internationales avec lesquelles l'UPMC propose des échanges d'étudiants. Vous êtes chercheur ou jeune chercheur : la liste des "partenariats pour la recherche" vous indiquera les accords de recherche institutionnels entre des organisations internationales et des laboratoires de l'UPMC. Pour plus d'informations sur ces partenariats, contactez la Direction des relations internationales."
http://www.upmc.fr/fr/international/carte_des_accords.html

"A university´s international profile is always shaped by a complex and oscillating web of relationships, onto which various inside and outside actors exert influence. This database grants a first insight into the UPMC´s bilateral international relationships; it does not set out - at this point - to describe network aspects, nor does it aspire to be complete."
Searchable map available at:
http://move.upmc.fr/moveonline/cooperations/search.php?programme_id=14

sábado, 11 de março de 2017

Profissionalismo















Gestão.
Gestão Universitária.
Académicos
Não académicos.
Cargos.
Decisões
Preparação.
Conhecimento.
Desconhecimento.

Não tenho dúvidas que são raras, entre nós, e também fora daqui como se pode ver pelo extrato seguinte, as universidades que qualificam, ativamente, académicos e não académicos para o exercício da gestão e para o desempenho de funções em órgãos de decisão. Compreender o sistema, o quadro global de atuação, o modelo de financiamento ou a falta dele, as obrigações das entidades públicas, poderes e competências, são aspetos tidos, vezes demais, como obviamente adquiridos. Apenas porque estamos em presença das pessoas com maior nível de formação académica, que naturalmente "sabem mais". Parecendo ignorar as competências específicas que não detêm. Parecendo ignorar outras sedes de competência. Não resistindo a hierarquizar o que é diferente. Procurando importar soluções em vez de as gerar internamente. Maior profissionalismo é preciso. Qualificando sistematicamente. Alargando as escolhas. Para lidar com o presente. Para preparar o futuro.

"Universities seem to the outside world to be overly democratic but are often extremely hierarchical, excluding the most knowledgeable people on particular management issues from participation in decision making on the issues in which they are the most expert. (...) Too often relations between academic and professional managers are confused by considerations of status when it is abundantly clear that partnership and a sense of equality and open discussion encourage creative thinking and innovative managerial solutions. We therefore need not new managerial fads or tool kits but more investment in thinking about university management issues."

"To improve university management we need to educate a wider proportion of our staff in what the management issues are and how to approach them. It is not sufficient to delay this until they become a dean or a pro vice chancellor or until they have been consigned to one specialist administrative area for 10 years or more. If we are to take institutional management seriously we must prepare a subset of the younger generation of academics and administrators so that when they reach senior positions they understand the issues and approach them professionally."
Shattock, Michael (2002), Forget Copycat Management. In International Higher Education, Spring.

quinta-feira, 9 de março de 2017

Going Green

Across the world.
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"My interest in the environment began almost six decades ago during walks with my sister-in-law around Westminster in London where we both lived.  I often remarked that the litter everywhere wasn’t just an eyesore, but couldn’t possibly be good for the universe; her response to my rather grand declaration was “If you feel that way, why not do something about it…?”"
(...)
"I envisioned a multi-disciplinary school of environmental studies – specifically an EcoBuilding designed to maximize the efficient use of energy, water and materials that would consolidate lectures, research, conferences, and the school’s administration under one roof.  I was very interested, too, in applied science: taking academia into the real world.  I knew what I had in mind was a huge undertaking but at least I could try."

Dame Shirley Porter: Vision for the School of Environmental Studies
https://en-environment.tau.ac.il/PSESbuilding/Vision_Dame_Shirley_Porter

"The Porter School of Environmental Studies Building has now received LEED Platinum certification – the highest accreditation of the LEED certification system, developed by the U.S. Green Building Council (USGBC). The project received 92 points out of the 93 points that the planners sought to reach, and of the maximum score of 110. This score places the building among the leading green buildings worldwide (so far only 17 buildings in the world scored over 90 points!)."

Porter School of Enironmental Studies, Tel Aviv University, Israel
https://en-environment.tau.ac.il/PSESbuilding

LEED stands for Leadership in Energy and Environmental Design
Unites States Green Building Council
http://www.usgbc.org/leed

domingo, 5 de março de 2017

ROCK and the Elephant














Rock the Casbah, nos anos 80, com o Punk dos Clash? Cage the Elephant, já depois do milénio? Um elefante que se evapora, no conto de Murakami? Sons, imagens, palavras. Em associação. Divago. Tudo começou com o acrónimo ROCK, e cenários sugestivos, à boa maneira anglo-saxónica, neste caso com sotaque australiano, que incuem elefantes. Sim, elefantes e não cangurus, porque os primeiros ocupam, notoriamente, mais espaço. Vamos então ensaiar uma adaptação livre desta leitura. Adaptação no que se refere à substância e aos exemplos; reprodução dos conceitos e dos acrónimos; e mais uns pós para compor a história.

Imagine uma organização. Não importa qual, pois a história aplica-se a muitas. A sua, onde trabalha; a dos seus amigos; alguma conhecida; uma com que contacte como utilizador. De preferência com uma estrutura hierarquizada, como é normal, com camadas, secções, departamentos. Com os correspondentes líderes, liderados e aspirantes a apanhar o elevador na direção certa, a que vai para cima, claro. Continue a imaginar. Uma sala, dessas que existem nas organizações, com uma grande mesa no centro e cadeiras em redor. Com o líder e outras figuras proeminentes, de diferentes níveis. Agora vem o momento em que é preciso um golpe de asa, salvo seja: imagine um elefante dentro da sala. Assim mesmo, grande e presente como os elefantes sabem ser, sobretudo se forem cinzentos. A cena está preparada.

Diz o líder enganador "Não há nenhum elefante na sala.", enquanto pensa agastado "Ninguém me disse que havia um elefante na sala!". Os presentes estão relutantes em falar sobre o elefante, grande, cinzento e notório. Mais ainda, estão também relutantes em discutir, ainda que apenas entre eles, o próprio facto de não falarem. ROCK é o portador das más notícias: "Há um elefante na sala". Conversas e desconversas. Desculpas. Escapatórias. Bodes expiatórios. ROCK deve ser afastado, isolado.

Vamos então ao acrónimo. Quem é o ROCK? É aquele líder que mostra Respeito (R de Respect), assume a sua parte de responsabilidades nos erros (O de Ownership), atribui louros a quem faz bom trabalho (C de Credit people) e mantem os compromissos (K de Keep commitments). E, por isso, é por vezes considerado como não jogando em equipa, como sendo um elemento perturbador, como um denunciante a apontar falhas. Por vezes é mantido, eventualmente a contragosto, porque confere maior credibilidade à organização. Outras é colocado em quarentena, para evitar o incómodo e o contágio.

Mas há mais acrónimos nesta história, fazendo contraponto. Os que se aplicam aos líderes enganadores, em que as necessidades e objetivos reais do seu "eu", ou do seu grupo, prevalecem sobre a missão da organização, ainda que não na aparência. Enganadores, por isso. Tendem a ser mais FIBS, comportamento em que pontua a bajulação de quem é percebido como importante (F de Flatter), a inflação da sua própria contribuição para os bons resultados (I de Inflate), a quebra de compromissos com quem é menos importante (B de Break commitments) e a procura de bodes expiatórios para alijar responsabilidades (S de Scapegoat).

A preponderância de uns ou de outros confere à organização um caráter mais saudável, ROCK style, ou mais tóxico, com dominância FIBS. Um líder FIBS estimula a propagação deste comportamento. Que se dissemina tanto mais rápida e eficazmente quanto mais as pessoas medirem o seu sucesso em termos da sua posição, e não em termos da sua contribuição efetiva. O medo da perda de posição e de estatuto conduz a uma conformação com o que é esperado, e reforçado, de forma mais explícita ou mais indireta, pelo topo da hierarquia: "You are either with us or agains us". Status e controlo. Na esperança de subir ou, pelo menos, de não descer. A caminho de entranhar o FIBS na cultura organizacional,  perdendo diversidade, perdendo contributos, perdendo vontades.

Não há estruturas perfeitas. Todas têm defeitos. E são heterogéneas, um mosaico de unidades boas, médias, pobres, refletindo a estrutura, liderança, cultura, recursos e nível de desenvolvimento das pessoas em cada uma. É este o contexto. E é neste contexto que os efeitos da posição, e de quem ocupa posições, são decisivos. Para evitar que as falhas de estrutura se transformem em desastres tóxicos, dos quais é difícil sair, é preciso reconhecê-las. E é preciso agir, sistematicamente, promovendo e valorizando lideranças saudáveis, mantendo a coerência entre discurso, ação e missão, disseminando a "boa" cultura. Agindo onde é possível agir. Atuando onde tem mais impacto atuar. Encorajar a manifestação e o uso da inteligência e criatividade das pessoas é uma definição possível de boa liderança.

Texto elaborado a partir de "How to change organizations from the outside", de Peter Reenie (2010), disponível em https://primaryconnections.org.au/materials/leading-change-materials/rennie-p-c-how-to-change-organizations-from-the-outside.pdf.

É tempo de terminar. E parece-me apropriado voltar aos sons, imagens e palavras. Agora com os AC/DC, banda que veio também de down under como o autor do artigo, e com um tema que ganha aqui uma nova expressão: "For those about to Rock, we salute you".