Award Teaching

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"The Teaching Award of Freie Universität Berlin aims to support teaching projects that integrate the findings of interdisciplinary top-level research into university teaching. It is the objective of this award to recognize outstanding commitment in the field of research-oriented teaching and to encourage the development of innovative teaching methods and formats. (...) The Teaching Award will be advertised annually with changing thematic emphases. The grant money amounts to 10,000 euros. In some cases several entries may be selected to share the award."

Research-Oriented Teaching at Freie Univesität Berlin
http://www.fu-berlin.de/en/sites/fol/lehrpreis/index.html

Antecipar

"Não haverá nenhum futuro melhor se não formos capazes de construir uma imagem dele. Quando se está interessado em modificações reais, o primeiro passo é uma boa análise do próprio presente que dê a possibilidade de se fazer uma ideia dos futuros possíveis com base naquilo que se acha desejável. E não se trata só de acertar na observação de um meio ao qual fosse simplesmente preciso adaptar-se. Há que explorar também todas as possibilidades de antecipação e configuração. (...) As atuais evidências colectivas falam da lógica da concorrência, da dinâmica do mercado e da contingência da evolução. Mas este mundo aparentemente desregulado exige planificação e antecipação numa medida até agora desconhecida."

Analisar o presente. Parece simples, mas não é. Dá trabalho. Requer estudo. Distinguir dados de perceções. Confrontar dados e perceções. Dados e dados. Perceções e perceções. Distinguir o que tem suporte do que não tem. Porque nem todas as opiniões são iguais. Intuições. Palpites. Conceitos e preconceitos. Visões parcelares.  Truncadas. É preciso consolidar pontos de vista. Definir o ponto de partida. Ou os pontos de partida, porque o presente pode não se reduzir a um único ponto. É logo aqui que muito falha. Porque o trabalho de base é insuficiente ou  deficiente. Porque se evita a confrontação. Porque se escolha a areia para construir o castelo.

Depois imaginar. Imaginar futuros. Possíveis. Plausíveis. E escolher. Escolher futuros desejáveis. Que se querem construir. E traçar caminhos. Há muitos imponderáveis. Muitas opções, talvez demasiadas, angustiando. Muitas forças. Umas com mais poder do que outras. Para determinar futuros. Para destruir futuros. Parar rasgar caminhos. Achar que o caminho já está traçado é decidir viver num futuro imaginado por outros.

"Não havendo antecipação, a acção política reduz-se a gerir as urgências, quando já não há margem de manobra. Como dizia Talleyrand, "quando é urgente, já é demasiado tarde". A política entregou-se aos muddling through, no qual mandam os prazos curtos e as soluções provisórias substituem os grandes projectos de configuração, de maneira que os mesmos problemas reaparecem sucessivamente na agenda política. A política perde deste modo a sua função de agente configurador e adopta o estatuto de jogador reactivo ou de reparador de avarias."

Gerir urgências. Soluções provisórias. Problemas que reaparecem. Reagir, sempre. Projetar, raramente. Reparador de avarias. Tudo isto é demasiado familiar para demasiadas pessoas em demasiados lugares.

Diz-se que a política é para as pessoas. Que se faz com as pessoas. Com o contributo de cada um. Realçando a importância do conhecimento na decisão. Tudo muito politicamente correto. Tudo muito pouco praticado. Encontram-se sempre formas criativas de limitar a participação das pessoas e o uso dos saberes; a inevitabilidade, a urgência, a falta de tempo, o abuso do diagnóstico, as incertezas do conhecimento, o poder do indivíduo ou dos grupos. E assim as pessoas existem no espaço do elogio retórico, sem tradução nos atos.

Por isso é necessária uma evasão maciça. Uma verdadeira libertação das pessoas. Das palavras de conveniência para as ações. Mobilizar pessoas. Mobilizar capacidades. Mobilizar imaginações. Para melhor antecipar. Sim, dá trabalho se for para levar a sério.

Com excertos da obra de Daniel Innerarity (2011), O futuro e os seus inimigos - Uma defesa da esperança política, Teorema.

We work together

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"We Work Together - We enable our teams to work together and across functions to deliver successful outcomes that exceed the needs and expectations of our customers. We are responsible for creating environments that demonstrate equality, foster trust, respect and challenge. We are accountable for providing clarity and direction, communicating the “big picture” and harnessing ideas and opportunities to achieve the University’s vision."

In The Leadership Values: We Are Professional, We Work Together, We Care
Swansea University, UK

http://www.swansea.ac.uk/dts/swanseauniversityleadershipmodel/

The Leadership Model
Sets out what the University expects of people who lead and manage others. (...)
Helps employees understand what they should be able to expect from their leaders and managers of people. (...)

Uns e os Outros

Do tempo que já passou.
01 de setembro: entrada em vigor do Decreto-Lei 57/2016, que aprova um regime de contratação de doutorados destinado a estimular o emprego científico e tecnológico em todas as áreas do conhecimento.
07 de outubro: pedido de apreciação parlamentar apresentado pelo Partido Comunista Português.
18 de janeiro: submissão de propostas de alteração ao referido decreto.
20 de fevereiro: limite para envio, à Comissão de Educação e Ciência, de contributos sobre as propostas de alteração.
19 de março: quase sete meses depois.
Tempo demais.

Presente.
Hoje, dia 20 de março de 2017.

Futuro incerto.
Alteração ao Decreto-Lei: data desconhecida, alterações desconhecidas.

Futuro mais do que provável.
Prolongamento do período do regime transitório, pelo menos até ao final de 2017, ou até para além dele, passando as consequências orçamentais, para 2018 e anos seguintes.

Uns e os outros.

Reitores e Governo.

"Não há sintonia entre os reitores e o ministro do Ensino Superior quanto às novas regras de emprego científico: Manuel Heitor considera que as instituições têm condições para lançar concursos; os reitores alertam que os novos contratos são 70% mais caros do que as bolsas de pós-doutoramento e que há regras do diploma. ainda em apreciação parlamentar, que têm de ser esclarecidas." [1]

Separados por ovos, para fazer omeletes.

"Os novos contratos de trabalho dos investigadores são, pelo menos, 70% mais caros do que os anteriores contratos de bolsa, e o Governo ainda não apresentou uma explicação clara para a origem dos fundos adicionais que são precisos para isso. Para encargos novos é preciso dinheiro novo (...)." [2]

Uns, docentes, num mundo de certezas.

"Em novembro passado anunciei que tinha sido possível disponibilizar 3 milhões de euros para novos concursos de professores, distribuídos pelas diversas faculdades em função das aposentações previsíveis em cada uma delas nos próximos dois anos. Serão quase cem lugares colocados a concurso (...)." [2]

Outros, investigadores, num mundo de incertezas.

"Pagar a alguém por verbas de um projeto enquanto esse projeto dura é muito diferente de pagar a alguém até à aposentação, haja ou não projetos." [2]

Apesar de ...

"Saúdo a vontade política do Governo de criar condições para que o uso quase indiscriminado de bolsas de pós-doutoramento dê lugar a contratos de trabalho, com todas as garantias sociais que lhe estão associadas. É um bom desenvolvimento, que permite baixar de forma substancial o nível de precariedade de muitos dos obreiros do progresso da ciência em Portugal nos últimos anos." [2]

Apesar do uso quase indiscriminado da figura do bolseiro, que parece agora alheio a todos os atores, uma obra da providência, da inevitabilidade, do que foi preciso fazer.

Umas, Universidades.

"Esta é a razão essencial pela qual ainda nenhuma universidade abriu qualquer concurso ao abrigo desta nova lei, e não o fará tão cedo. Não há omeletes sem ovos." [2]

E outras, Universidades.

Pouco dias depois do discurso citado, a Universidade de Évora publicou anúncio para contratação de investigador ao abrigo do regime transitório do referido Decreto-Lei. [3]

E outros, Politécnicos.

O Instituto Politécnico de Bragança foi a primeira instituição pública de ensino superior a avançar na aplicação do regime transitório, tendo lançado, em janeiro, concurso para três lugares de investigador.

E outros, Centros de Investigação.

Centros de Investigação com figura de entidade privada têm aberto concursos, quer ao abrigo do regime transitório, quer em regime normal, iniciando assim processos de contratação de investigadores para vários níveis remuneratórios [4].

Uns

As Universidades continuam a abrir, com regularidade, concursos para docentes, em várias posições da carreira. E também para os não docentes e não investigadores. Vínculos por tempo indeterminado em muitos casos. Pelos vistos o ensino e a administração são permanentes e, por isso, requerem pessoas em permanência. Pelos vistos a afluência de alunos e o trabalho das administrações é um dado adquirido.

E os outros.

Os investigadores-bolseiros continuam à espera que as ações correspondam aos princípios; que as ações cheguem em momento útil, ainda que tardio; que seja, finalmente, o tempo. O tempo desejado por quem quer fazer fazer da investigação a sua missão no seio do ensino superior. Fazer investigação cuja importância é reconhecida nas palavras. Importância crescente e decisiva, segundo nos dizem, para a sociedade do conhecimento, para a economia do conhecimento, para a indústria 4.0, para o País ter futuro. Um tempo que foi anunciado. Um tempo que foi até já, em parte, traduzido em lei. Continuam a captar projetos, a captar financiamento, a publicar, a contribuir para os currículos das instituições e para as posições nos rankings. Ano após ano, até que estes deixam de se contar em anos e passem a décadas. Porque projetos pode haver ou não.

Uns.

A menos que a investigação nas instituições de ensino superior requeira apenas, em permanência, docentes, os quais também têm o dever de investigar. Que não mais se queira investigadores-só-investigadores, onde antes se quiseram. Porque havia bolsas. Porque havia fundos. Como em outras áreas do País. Em que se escolheram, e se escolhem, culturas, indústrias, atividades, e as pessoas, em função do subsídio.

Os Outros.

Os outros continuam à espera.
Na esperança que não passe muito mais vida.
Continuando a tentar acreditar que não precisam mudar de vida.

Referências
1. Jornal de Notícias, 13 de março de 2017.
2. Reitor da Universidade de Coimbra, 1 de março de 2017, discurso disponível em versão integral em http://www.uc.pt/governo/reitoria/discursos/diaUC1marco2017. Que, de acordo com a notícia do JN, será subscrito em boa medida pelos restantes Reitores.
3. Bolsa de Emprego Público, https://www.bep.gov.pt/pages/oferta/Oferta_Detalhes.aspx?CodOferta=46849
4. Consultar o portal Eracareers, em http://www.eracareers.pt/, e pesquisar por "DL 57/2016", por exemplo.

Mapping Cooperation

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"Carte des accords. L'Université Pierre et Marie Curie recense et met à disposition pour la consultation la liste de ses accords internationaux. Vous êtes étudiant : la liste des "partenariats pour la formation" vous indiquera les institutions internationales avec lesquelles l'UPMC propose des échanges d'étudiants. Vous êtes chercheur ou jeune chercheur : la liste des "partenariats pour la recherche" vous indiquera les accords de recherche institutionnels entre des organisations internationales et des laboratoires de l'UPMC. Pour plus d'informations sur ces partenariats, contactez la Direction des relations internationales."
http://www.upmc.fr/fr/international/carte_des_accords.html

"A university´s international profile is always shaped by a complex and oscillating web of relationships, onto which various inside and outside actors exert influence. This database grants a first insight into the UPMC´s bilateral international relationships; it does not set out - at this point - to describe network aspects, nor does it aspire to be complete."
Searchable map available at:
http://move.upmc.fr/moveonline/cooperations/search.php?programme_id=14

Profissionalismo

Gestão.
Gestão Universitária.
Académicos
Não académicos.
Cargos.
Decisões
Preparação.
Conhecimento.
Desconhecimento.

Não tenho dúvidas que são raras, entre nós, e também fora daqui como se pode ver pelo extrato seguinte, as universidades que qualificam, ativamente, académicos e não académicos para o exercício da gestão e para o desempenho de funções em órgãos de decisão. Compreender o sistema, o quadro global de atuação, o modelo de financiamento ou a falta dele, as obrigações das entidades públicas, poderes e competências, são aspetos tidos, vezes demais, como obviamente adquiridos. Apenas porque estamos em presença das pessoas com maior nível de formação académica, que naturalmente "sabem mais". Parecendo ignorar as competências específicas que não detêm. Parecendo ignorar outras sedes de competência. Não resistindo a hierarquizar o que é diferente. Procurando importar soluções em vez de as gerar internamente. Maior profissionalismo é preciso. Qualificando sistematicamente. Alargando as escolhas. Para lidar com o presente. Para preparar o futuro.

"Universities seem to the outside world to be overly democratic but are often extremely hierarchical, excluding the most knowledgeable people on particular management issues from participation in decision making on the issues in which they are the most expert. (...) Too often relations between academic and professional managers are confused by considerations of status when it is abundantly clear that partnership and a sense of equality and open discussion encourage creative thinking and innovative managerial solutions. We therefore need not new managerial fads or tool kits but more investment in thinking about university management issues."

"To improve university management we need to educate a wider proportion of our staff in what the management issues are and how to approach them. It is not sufficient to delay this until they become a dean or a pro vice chancellor or until they have been consigned to one specialist administrative area for 10 years or more. If we are to take institutional management seriously we must prepare a subset of the younger generation of academics and administrators so that when they reach senior positions they understand the issues and approach them professionally."

Shattock, Michael (2002), Forget Copycat Management. In International Higher Education, Spring.

Going Green

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"My interest in the environment began almost six decades ago during walks with my sister-in-law around Westminster in London where we both lived.  I often remarked that the litter everywhere wasn’t just an eyesore, but couldn’t possibly be good for the universe; her response to my rather grand declaration was “If you feel that way, why not do something about it…?”"
(...)
"I envisioned a multi-disciplinary school of environmental studies – specifically an EcoBuilding designed to maximize the efficient use of energy, water and materials that would consolidate lectures, research, conferences, and the school’s administration under one roof.  I was very interested, too, in applied science: taking academia into the real world.  I knew what I had in mind was a huge undertaking but at least I could try."

Dame Shirley Porter: Vision for the School of Environmental Studies
https://en-environment.tau.ac.il/PSESbuilding/Vision_Dame_Shirley_Porter

"The Porter School of Environmental Studies Building has now received LEED Platinum certification – the highest accreditation of the LEED certification system, developed by the U.S. Green Building Council (USGBC). The project received 92 points out of the 93 points that the planners sought to reach, and of the maximum score of 110. This score places the building among the leading green buildings worldwide (so far only 17 buildings in the world scored over 90 points!)."

Porter School of Enironmental Studies, Tel Aviv University, Israel
https://en-environment.tau.ac.il/PSESbuilding

LEED stands for Leadership in Energy and Environmental Design
Unites States Green Building Council
http://www.usgbc.org/leed

ROCK and the Elephant

Rock the Casbah, nos anos 80, com o Punk dos Clash? Cage the Elephant, já depois do milénio? Um elefante que se evapora, no conto de Murakami? Sons, imagens, palavras. Em associação. Divago. Tudo começou com o acrónimo ROCK, e cenários sugestivos, à boa maneira anglo-saxónica, neste caso com sotaque australiano, que incuem elefantes. Sim, elefantes e não cangurus, porque os primeiros ocupam, notoriamente, mais espaço. Vamos então ensaiar uma adaptação livre desta leitura. Adaptação no que se refere à substância e aos exemplos; reprodução dos conceitos e dos acrónimos; e mais uns pós para compor a história.

Imagine uma organização. Não importa qual, pois a história aplica-se a muitas. A sua, onde trabalha; a dos seus amigos; alguma conhecida; uma com que contacte como utilizador. De preferência com uma estrutura hierarquizada, como é normal, com camadas, secções, departamentos. Com os correspondentes líderes, liderados e aspirantes a apanhar o elevador na direção certa, a que vai para cima, claro. Continue a imaginar. Uma sala, dessas que existem nas organizações, com uma grande mesa no centro e cadeiras em redor. Com o líder e outras figuras proeminentes, de diferentes níveis. Agora vem o momento em que é preciso um golpe de asa, salvo seja: imagine um elefante dentro da sala. Assim mesmo, grande e presente como os elefantes sabem ser, sobretudo se forem cinzentos. A cena está preparada.

Diz o líder enganador "Não há nenhum elefante na sala.", enquanto pensa agastado "Ninguém me disse que havia um elefante na sala!". Os presentes estão relutantes em falar sobre o elefante, grande, cinzento e notório. Mais ainda, estão também relutantes em discutir, ainda que apenas entre eles, o próprio facto de não falarem. ROCK é o portador das más notícias: "Há um elefante na sala". Conversas e desconversas. Desculpas. Escapatórias. Bodes expiatórios. ROCK deve ser afastado, isolado.

Vamos então ao acrónimo. Quem é o ROCK? É aquele líder que mostra Respeito (R de Respect), assume a sua parte de responsabilidades nos erros (O de Ownership), atribui louros a quem faz bom trabalho (C de Credit people) e mantem os compromissos (K de Keep commitments). E, por isso, é por vezes considerado como não jogando em equipa, como sendo um elemento perturbador, como um denunciante a apontar falhas. Por vezes é mantido, eventualmente a contragosto, porque confere maior credibilidade à organização. Outras é colocado em quarentena, para evitar o incómodo e o contágio.

Mas há mais acrónimos nesta história, fazendo contraponto. Os que se aplicam aos líderes enganadores, em que as necessidades e objetivos reais do seu "eu", ou do seu grupo, prevalecem sobre a missão da organização, ainda que não na aparência. Enganadores, por isso. Tendem a ser mais FIBS, comportamento em que pontua a bajulação de quem é percebido como importante (F de Flatter), a inflação da sua própria contribuição para os bons resultados (I de Inflate), a quebra de compromissos com quem é menos importante (B de Break commitments) e a procura de bodes expiatórios para alijar responsabilidades (S de Scapegoat).

A preponderância de uns ou de outros confere à organização um caráter mais saudável, ROCK style, ou mais tóxico, com dominância FIBS. Um líder FIBS estimula a propagação deste comportamento. Que se dissemina tanto mais rápida e eficazmente quanto mais as pessoas medirem o seu sucesso em termos da sua posição, e não em termos da sua contribuição efetiva. O medo da perda de posição e de estatuto conduz a uma conformação com o que é esperado, e reforçado, de forma mais explícita ou mais indireta, pelo topo da hierarquia: "You are either with us or agains us". Status e controlo. Na esperança de subir ou, pelo menos, de não descer. A caminho de entranhar o FIBS na cultura organizacional,  perdendo diversidade, perdendo contributos, perdendo vontades.

Não há estruturas perfeitas. Todas têm defeitos. E são heterogéneas, um mosaico de unidades boas, médias, pobres, refletindo a estrutura, liderança, cultura, recursos e nível de desenvolvimento das pessoas em cada uma. É este o contexto. E é neste contexto que os efeitos da posição, e de quem ocupa posições, são decisivos. Para evitar que as falhas de estrutura se transformem em desastres tóxicos, dos quais é difícil sair, é preciso reconhecê-las. E é preciso agir, sistematicamente, promovendo e valorizando lideranças saudáveis, mantendo a coerência entre discurso, ação e missão, disseminando a "boa" cultura. Agindo onde é possível agir. Atuando onde tem mais impacto atuar. Encorajar a manifestação e o uso da inteligência e criatividade das pessoas é uma definição possível de boa liderança.

Texto elaborado a partir de "How to change organizations from the outside", de Peter Reenie (2010), disponível em https://primaryconnections.org.au/materials/leading-change-materials/rennie-p-c-how-to-change-organizations-from-the-outside.pdf.

É tempo de terminar. E parece-me apropriado voltar aos sons, imagens e palavras. Agora com os AC/DC, banda que veio também de down under como o autor do artigo, e com um tema que ganha aqui uma nova expressão: "For those about to Rock, we salute you".

Leading the way

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"If we are to secure a successful and ambitious future as individuals and as a University, we need excellent leadership. that means academic staff and colleagues from our professional services need the courage to think differently. People across our institution need to feel empowered to propose change, develop ideas and make them happen. The Sheffield Leader plays an important in supporting this process and making the University of Sheffield a place that supports and develops outstanding leadership at all levels."

Prof. Sir Keith Burnett, Vice-Chancellor, University of Sheffield.
http://www.sheffield.ac.uk/hr/sld/sheffieldleader

"Finally, Sheffield Leaders aspire to be authentic, by being open, transparent, fair and consistent. They also demonstrate self-awareness, humility, integrity and moral courage. The Sheffield Leader establishes trust in their judgement and motives, and inspires people to follow them."

The Sheffield Leader statement.
http://www.sheffield.ac.uk/hr/sld/sheffieldleader/slstatement

Plan(e)ando

À vol d'oiseau.

Planando sobre Planos.

A paisagem

Uma agenda política: a contratação de doutorados é a prioridade número um do Ministro da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (MCTES). Contratos de trabalho para quem trabalha em investigação. Bolsas para quem está em formação. Eliminar a vida de eterno bolseiro. Mudar as relações de trabalho na ciência e tecnologia.  Passar a mensagem, também para as empresas, que é normal contratar doutorados, que faz sentido contratar doutorados, que é preciso contratar doutorados.

Um instrumento legal, em vigor desde 1 de setembro. Com uma medida transitória para transformar a relação entre instituições e os atuais bolseiros de longo curso. Que impõe a abertura de concursos, até agosto de 2017, o ano de maior impacto. Abrangendo aqueles com, pelo menos, três anos de bolsa, Em alguns casos com muitos mais. São cerca de 1000 situações com potencial apoio financeiro da Fundação para a Ciência e Tecnologia. Aos quais se juntam muitas outros, a suportar diretamente pelas instituições, maioritariamente Universidades e grandes centros de investigação. É seguramente uma, senão "a", peça legal com maior relevância sobre pessoas, e com o que isso implica em termos de orçamentação, prioridades, alterações, adaptações. Esclarecimento de dúvidas, das muitas dúvidas surgidas, foram sendo prestados ao longo de setembro e outubro; outros documentos de apoio foram divulgados já quase no final de 2016.

O sobrevoo

Um ... dois ... três ... quatro.  Quatro Planos de Atividade para 2017, publicamente acessíveis. De Universidades públicas. A Norte e a Sul. No Interior e no Litoral. Antigas e recentes. Maiores e mais pequenas. Fundações e não-Fundações. Nos rankings ou à margem deles. Não cobre tudo, mas é uma boa amostra. Para detetar diferenças ou identificar semelhanças. Aprovados em novembro ou dezembro de 2016, todos abordam a componente investigação. Mas nenhum refere o Decreto-Lei em questão. Nenhum refere a contratação de investigadores neste âmbito. Nenhum refere ações tendentes a substituir bolsas por contratos. Apesar das referências a outras iniciativas de contratação de investigadores, de muito menor dimensão.

De volta ao solo

Planos elaborados com o Decreto-Lei em vigor. Planos elaborados poucos meses depois das universidades públicas se comprometem a "Aumentar o emprego científico e reduzir ou eliminar o recurso a bolsas de pós-graduação após três anos de trabalho pós-doutoral", como consta do contrato que celebraram com o Governo. Planos elaborados enquanto o MCTES realizava um périplo por diversas instituições, apresentando e explicando a sua política e os instrumentos, incluindo o compromisso de corresponsabilização das universidades, bem como o reforço orçamental efetuado, que lhes permitirá contratar mais. Planos elaborados quando não eram ainda conhecidas as propostas de alteração que viriam a ser apresentadas já em 2017, no âmbito da apreciação parlamentar do referido Decreto.

Estranha omissão, que deixa um vazio. Que política para esta área e estas pessoas? Que ações serão tomadas? Que responsabilidades? Como será cumprido o compromisso assumido e a lei em vigor? Que desvios implicarão estas necessidades? Uma ausência que não pode ser explicada pelas incertezas do processo. Porque incertezas estão também presentes noutras componentes dos Planos. Ou não fossem estes isso mesmo, Planos, de Futuro; e não certezas do Passado que já foi; nem ações do Presente que apenas brevemente o é. "De qualquer modo não se trata de predizer o futuro, coisa cada vez mais difícil, se é que alguma vez essa pretensão já teve sentido; o que nos é exigido é transformá-lo em categoria reflexiva, incluí-lo, com toda a sua carga de incerteza e contingência, nos nossos horizontes de pensamento e acção.", escreve Daniel Innerarity em "O futuro e os seus inimigos - uma defesa da esperança política" (Teorema, 2011).

O planeamento e a prestação de contas vão ficando refém de tabelas, indicadores, métricas, rácios, tendências. Por vezes com supreendente detalhe, em aspetos que poderiam, deveriam?, ser marginais. Por vezes, como é o caso, com surpreendentes omissões. Dilui-se o ambiente externo, e a incerteza que lhe está associada, numa ilusão de conforto e previsibilidade. Reduz-se a prosa na proporção em que se aumenta a estatística. Apesar de os números não serem garante de rigor, de comunicação eficiente e, menos ainda, de mobilização interna. Efeitos da chamada Nova Gestão Pública, e do primado da quantificação, que se quer acertada.

Menos frequente é os planos, mesmo os ditos de Ação ou de Atividade, serem claros quanto aos responsáveis por liderar os processos, por mobilizar as comunidades, por atingir os resultados; e, sendo consequentes, conduzirem a consequências. O que contrasta com as novas estruturas de governo e gestão, de responsabilidade mais individualizadas, por contraponto à colegialidade do passado.

Os planos institucionais têm de ser feitos; mas são lidos por poucos; analisados por menos ainda; e desacompanhados ao longo da sua vida e morte, tantas vezes pelos próprios criadores. E, apesar de tudo, no final de cada ciclo, outro começa. Repete-se o que é suposto ser repetido.

Planando